Liquidität: Das A und O in schwierigen Zeiten!

Die Liquidität eines Unternehmens wird häufig mit den drei verschiedenen Varianten der Kennzahl „Liquiditätsgrad“ gemessen. Der Liquiditätsgrad ist eine zentrale Beurteilung der kurzfristigen Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Es wird gemessen, ob Ihr Unternehmen grundsätzlich fähig ist, die bestehenden kurzfristigen Verbindlichkeiten fristgerecht zu begleichen. Ist Ihr Unternehmen dazu nicht in der Lage, ist das Unternehmen möglicherweise zahlungsfähig und Sie müssen im Ernstfall einen Insolvenzantrag stellen.

Um den worst case möglichst zu vermeiden, können Sie die drei Varianten der Kennzahl „Liquiditätsgrad“ berechnen und interpretieren. Das hilft, ggf. bestehende Risiken frühzeitig zu erkennen und wirksame Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung zu ergreifen. Nachfolgend wollen wir Ihnen die drei Varianten dieser Kennzahl näher vorstellen.

Liquiditätsgrad 1 (Barliquidität) [Cash Ratio]

Dieser Liquiditätsgrad gibt an, ob die sofort verfügbaren Mittel Ihres Unternehmens ausreichen, um alle bestehenden kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Zu den sofort verfügbaren Mitteln werden Kassenbestände (also Bargeld), Bankguthaben und Wertpapiere des Umlaufvermögens gerechnet.

Die Barliquidität wird folgendermaßen berechnet:

Liquiditätsgrad 1 = flüssige Mittel : kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Im Ergebnis sollten Sie in der Lage sein, 10 bis 30 Prozent Ihrer kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort aus den vorhandenen Barmitteln zu bedienen.

Liquiditätsgrad 2 (Einzugsliquidität) [Quick Ratio]

Diese Kennzahl beinhaltet neben den flüssigen Mitteln auch sonstiges kurzfristiges Vermögen sowie die kurzfristigen Forderungen (u.a. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen). Diese Kennzahl bietet oft eine realistischere Sicht auf die kurzfristige Zahlungsfähigkeit, da Forderungen normalerweise in „absehbarer Zeit“ zu Geld werden. Je kürzer die DSO in Ihrem Unternehmen sind, umso besser ist Ihre Zahlungsfähigkeit bei entsprechenden Forderungsbeständen.

Die Einzugsliquidität wird folgendermaßen berechnet:

Liquiditätsgrad 2 =  (flüssige Mittel + sonstiges, kurzfristiges + kurzfristige Forderungen) : kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Der Liquiditätsgrad 2 sollte in Ihrem Unternehmen stets bei 100 besser noch bei 120 Prozent liegen. Nur dann sind Sie in der Lage, Ihre kurzfristigen Verbindlichkeiten (z.B. bei Ihren Lieferanten) in kurzer Zeit zu bedienen.

Liquiditätsgrad 3 (Umlaufvermögensquote) [Current Ratio]

Diese Kennzahl zeigt die Fähigkeit Ihres Unternehmens, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten mit dem gesamten kurzfristig verfügbaren Vermögen zu decken. Hier wird das gesamte Umlaufvermögen in Relation zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt. Zusätzlich zu den flüssigen Mitteln und den kurzfristigen Forderungen, werden die Vorräte an unfertigen und fertigen Erzeugnissen (als vergleichsweise schnell realisierbar) mit in die Berechnung einbezogen. Sie ist damit die umfassendste der drei Liquiditätskennzahlen.

Die Umsatzvermögensquote wird wie folgt berechnet:

Liquiditätsgrad 3 = (flüssige Mittel + sonstiges, kurzfristiges + kurzfristige Forderungen + Vorräte) : kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Ein liquides Unternehmen sollte einen Liquiditätsgrad 3 ausweisen, der größer als 120 Prozent ist. Allerdings ist die Interpretation des Liquiditätsgrad 3 nicht ganz einfach. Ein Wert, der sehr deutlich über 120 Prozent liegt (wenn gleichzeitig der Liquiditätsgrad 2 knapp 100 Prozent beträgt), kann auf zu hohe Lagerbestände oder zu hoch bewertete Bestände hindeuten. Das bedeutet, dass zu mehr Kapital gebunden wird als nötig. Wenn der Liquiditätsgrad 3 unter 120 Prozent (und nur geringfügig über dem Wert des Liquiditätsgrad 2) liegt, wird nicht viel Kapital in den Vorräten gebunden (wie beispielsweise bei just in time Belieferung). Das ist einerseits sehr positiv. Andererseits kann das aber auch auf eine tendenziell hohe Abhängigkeit von funktionierenden Lieferketten hindeuten. Für den Fall, dass der Wert der Liquiditätsgrad 3 sogar unter 100 Prozent liegt, ist davon auszugehen, dass Anlagevermögen zu kurzfristig finanziert. Wenn außerdem der Liquiditätsgrad 2 unter 100 Prozent liegt, dann müssen Sie von einem Preis- bzw. Absatzproblem ausgehen.

Fazit

Liquiditätskennzahlen helfen Ihnen dabei, die finanzielle Stabilität und Flexibilität Ihres Unternehmens zu bewerten und potenzielle Liquiditätsrisiken frühzeitig zu identifizieren. Auf solche Kennzahlen achten auch Banken und andere Geldgeber. Sie spielen auch bei der Beurteilung der Bonität Ihres Unternehmens eine große Rolle. Aber es ist nicht sinnvoll, Liquidität zu maximieren, Sie können auch zu viel Liquidität haben. Wenn Ihr Unternehmen zu viele flüssige Mittel besitzt, „liegt zu viel Geld ungenutzt rum“. In solchen Fällen ist es ratsam, das Geld zu investieren oder längerfristig anzulegen.

Die Berechnung der Liquiditätsgrade beruhen auf Stichtagswerten. Sie sind daher statisch. Sie zeigen lediglich das Verhältnis zwischen der Höhe der kurzfristig realisierbaren Vermögenswerte im Vergleich zur Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das bedeutet aber keineswegs, dass zu jedem Zeitpunkt des Geschäftsjahres ausreichend Liquidität vorhanden ist, um seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Eine dynamische Liquiditätsplanung, ist zur Absicherung gegen echte Zahlungsengpässe unerlässlich. Je geringer die vorhandene Liquidität ist, umso kleinteiliger muss diese zeitlich getaktet sein. In einer Liquiditätskrise ist es ratsam diese Liquiditätsplanung auf Tagesbasis zu erstellen.

Über die Betrachtung der Liquiditätsgrade hinaus ist es sinnvoll, sie im Kombination mit Kennzahlen wie dem Working Capital oder der Kreditoren- und Debitorenlaufzeiten zu analysieren.

Früherkennung von Ausfallrisiken – die Nächste

Schon mehrfach haben wir an dieser Stelle über die Notwendigkeit gesprochen, das Risiko von Forderungsausfällen möglichst frühzeitig zu erkennen. Dabei haben wir den Fokus stets darauf gerichtet, dass Sie (die Gläubiger) versuchen das Risiko einzuschätzen, ob Ihre Forderung oder aber auch der betreffende Schuldner Gefahr laufen auszufallen. So weit – so gut!

Wir haben uns dabei bislang aber noch nicht mir der Frage beschäftigt, ob es für Sie (die Dienstleister und Lieferanten) auch wichtig ist, sich Gedanken darüber zu machen, ob Ihre Kunden sich mit der Früherkennung ihrer Ausfallrisiken befassen.

Warum Sie wissen sollten, ob Ihre Kunden ein gutes System zur Früherkennung von Ausfallrisken haben.

Es kommt gar nicht so selten vor, dass eine Kundeninsolvenz durch Forderungsausfälle zur Zahlungsunfähigkeit des Gläubigers führt. „Forderungsausfälle waren bereits vor COVID-19 die Ursache für jede dritte Firmeninsolvenz in Deutschland.“[1] Auch, wenn es sich dabei um die Einschätzung eines Kreditversicherers in Deutschland handelt, dürften die Zahlen für Österreich nicht extrem abweichen. Wenn auch nur 20 Prozent der Unternehmensinsolvenzen in Österreich mehr oder weniger direkt darauf zurückzuführen sind, dass Kunden Insolvenzantrag stellen mussten, ist es unseres Erachtens ratsam, sich die Frage zu stellen, wie gut die eigenen Kunden gegen Forderungsausfälle gewappnet sind und wie früh- (recht-)zeitig sie auf solche Ausfälle reagieren können. Denn je früher, schneller oder besser Ihre Kunden die Risiken von den eigenen Forderungsausfällen erkennen können, umso sicherer sind Ihre Forderungen gegen diese Kunden.

Gesetzlich sind Unternehmen in Österreich zu Risikomanagement verpflichtet. Bei der Risikofrüherkennung wird nach bestandsgefährdenden Risiken (mit 12 Monatsvorausschau) und Risiken mit Auswirkung auf Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage (mit 24 Monatsvorausschau) unterschieden.[2] Zweifelsohne dürfte eine potenzielle Insolvenz von Kunden Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Lieferanten/ Dienstleisters besitzen. Je besser Ihre Kunden das eigene System zur Früherkennung von Ausfallrisiken ausgestaltet haben, umso sicherer sind Ihre Forderungen bei diesen Kunden. Letztlich ist die Frage der Früherkennung von Ausfallrisiken eine Frage der Bonität Ihres Kunden. Je größer und bedeutender ein Kunde für Ihr Unternehmen ist, umso wichtiger ist es für Sie, sich mit der Frage, ob Ihr Kunde ein gutes System zur Früherkennung von Forderungsausfällen besitzt, zu befassen.

Nicht nur Kundeninsolvenzen, auch Lieferanteninsolvenzen können zur Zahlungsunfähigkeit Ihrer Kunden und damit zu eigenen Zahlungsausfällen führen

Im Credit- und Forderungsmanagement konzentrieren wir uns in der Regel auf die Debitoren. Für Ihre Kunden können natürlich auch deren Kreditoren zu einem Risiko erwachsen. Wenn bei Ihren Kunden wichtige Lieferanten ausfallen (z.B. durch Insolvenz, Störungen der Lieferkette, Sanktionen) kann dies dazu führen, dass Ihre Kunden nicht mehr produzieren und dadurch keine Umsätze mehr tätigen können. Für Sie stellt sich daher auch für die Bonitätsbeurteilung Ihrer Kunden die Frage, wie abhängig Ihre Kunden von einzelnen Lieferanten sind und wie gut und wie frühzeitig Ihr Kunde auch auf seiner Kreditorenseite Ausfallrisken überwacht und bewertet.

Früherkennung, aber maßvoll!

Selbstverständlich können Sie nicht bei jedem Ihrer Kunden eine umfassende Bewertung durchführen, wie gut und leistungsfähig dessen Früherkennungssystem zur Identifikation und Bewertung von Ausfallrisiken ist. Für Sie sollte der Schwerpunkt auf die Kunden gelegt werden, deren Ausfall für Sie existenzbedrohend werden kann.

Besser Sie erkennen Ihre existenzgefährdenden Risiken frühzeitig, als dass Sie in einer Vielzahl von Kleinstrisiken den Wald vor lauter Bäumen nicht erkennen. Und außerdem: Auch Früherkennung muss nicht nur effektiv, sondern auch effizient sein.

[1] Siehe: https://crebita.de/web/ueber-uns/

[2] Vgl.: https://www.quality.at/risikomanagement-2/

Cash is King – Resilienz durch Liquidität

Die schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen halten an. Die Krise ist scheinbar gekommen, um zu bleiben. Das tägliche Auf und Ab in den verschiedenen Krisenregionen, die volatilen und kaum vorhersehbaren Verhaltensweisen der politischen Entscheidungsträger schafft für die Unternehmen täglich neue, komplexe und mehrdeutige Entscheidungssituationen. Die eine oder die andere Entscheidung, die sich im Nachhinein als „Fehlentscheidung“ herausstellt, ist da für nahezu jedes Unternehmen fast zwingend. Schwierige Marktbedingungen und potenzielle zu spät getroffene oder nicht ganz zielsichere Entscheidungen erfordern daher ein hohes bzw. erhöhtes Maß an Widerstandsfähigkeit der Unternehmen. Um diese Resilienz zu erreichen, genügt es im Credit Management in der Regel nicht mehr, die DSO (Days Sales Outstanding, Außenstandsdauer) zu verkürzen und die Forderungsausfälle zu reduzieren. Das Management des Forderungsbestands und der Forderungslaufzeiten stellt nur einen Ansatzpunkt zur Beeinflussung (Verbesserung) der Liquiditätsausstattung Ihres Unternehmens dar. Um die Liquidität Ihres Unternehmens zu optimieren, ist es erforderlich, das Working Capital im Blick zu haben und zu steuern.

Betriebskapital (Working Capital), Umlaufvermögen und kurzfristiges Fremdkapital

Die finanzielle Stabilität des Unternehmens ist umso höher (sicherer), je höher das Betriebskapital ist. Die absolute Höhe Ihres Betriebskapitals sollten Sie gut kennen. Die Höhe Ihres Working Capital ist bei potenziellen Fremdkapitalgebern stets von hohem Interesse, weil damit die Liquiditätssituation Ihres Unternehmens bestimmt wird.

Sie können das Working Capital (Betriebskapital) als absoluten oder als relativen Wert berechnen. Wenn Sie den absoluten Wert betrachten möchten, dann ermitteln Sie den Überschuss des Umlaufvermögens über das kurzfristige Fremdkapital:

Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital

Es versteht sich von selbst, dass dieser absolute Wert stets positiv für Ihr Unternehmen sein sollte.

Wenn Sie das Betriebskapital als relativen Wert berechnen und darstellen möchten (z.B. um aussagefähige Vergleiche im Zeitablauf, mit Branchenwerten oder zwischen mehreren Unternehmen vorzunehmen), dann rechnen Sie folgendermaßen:

Working Capital = (Umlaufvermögen : kurzfristiges Fremdkapital) * 100

Dieser Wert gibt an, zu wieviel Prozent (also zu welchem Anteil) das kurzfristige Fremdkapital durch das Umlaufvermögen gedeckt ist. Optimal wäre es, wenn dieser Wert über 100 Prozent liegt. Je deutlicher er aber unterhalb von 100 Prozent liegt, umso kritischer ist die Liquiditätslage Ihres Unternehmens.

Aus Sicht des Credit Managements ist es wichtig, das Augenmerk auch auf die Rechengröße „Umlaufvermögen“ zu legen. Das Umlaufvermögen ist nicht nur durch den Bestand der Forderungen definiert (obwohl die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stets einen hohen Anteil ausmachen). Das Umlaufvermögen setzt sich zusammen aus „flüssigen Mitteln“ wie Bankkonten und Bargeld zuzüglich Forderungen, Wertpapieren und Vorräten abzüglich kurzfristige Verbindlichkeiten. Bereits dadurch wird deutlich, dass auch Ansätze wie Reverse Factoring oder Fine Trading erheblich zur Verbesserung des Betriebskapitals beitragen können.

Reichweite der liquiden Mittel (Defensive Interval Ratio [DIR])

Diese Liquiditätskennzahl gibt an, wie lange (wie viele Tage) Ihr Unternehmen seine laufenden Ausgaben ausschließlich mit seinen flüssigsten Mitteln (Bankguthaben, Kassenbestände, Wertpapiere und Forderungen) decken kann, ohne auf das Anlagevermögen zurückgreifen oder Fremdmittel aufnehmen zu müssen. Sie misst die finanzielle Widerstandsfähigkeit und den Handlungsspielraum Ihres Unternehmens in Krisenzeiten. Je höher der Wert ist, desto länger kann Ihr Unternehmen ohne neue Einnahmen agieren (z.B. relevant, wenn die Geschäftstätigkeit untersagt wird [siehe Gastronomie während Corona] oder die Lieferketten unterbrochen bzw. blockiert sind).

Reichweite der liquiden Mittel (DIR) =  (Barmittel + marktgängige Wertpapiere + Forderungen) : durchschnittl. tägliche Ausgaben

Die täglichen, durchschnittlichen Ausgaben können Sie ermitteln, indem Sie von den jährlichen betrieblichen Aufwendungen, nicht-zahlungswirksame Aufwendungen wie Abschreibungen subtrahieren und diesen Wert dann durch 365 dividieren.

Einerseits weist diese Kennzahl den Vorteil auf, dass sie auf tatsächliche Ausgaben abstellt. Allerdings muss beachtet werden, dass die verfügbaren liquiden Mittel durch einen täglichen Ausgabendurchschnittswert dividiert werden. In der Praxis schwanken die Tagesausgaben jedoch erheblich. Sollten Zahltermine mit sehr hohen Mittelabflüssen (z.B. Gehalts-, Miet-, Stromzahlungen) in die errechnete Reichweite fallen, wird sich die tatsächliche Reichweite unter dem Rechenwert befinden.

Ausblick

Neben den hier behandelten Kennzahlen zur Darstellung und Interpretation der Liquiditätssituation Ihres Unternehmens, werden in der betrieblichen Praxis einige weitere genutzt. Mit diesen Kennzahlen wollen wir uns in einer der kommenden Veröffentlichungen befassen.

Moderater Rückgang bei Unternehmensinsolvenzen

Der KSV 1870 berichtet am 18. März 2026, dass die Unternehmensinsolvenzen in Österreich im ersten Quartal 2026 um 1.008 Fälle (-6 Prozent) auf 1.687 Unternehmensinsolvenzen im Vergleich zum Vorjahresquartal gesunken sind. Außerdem teilt der KSV 1870 am gleichen Tag mit, dass die Zahl der eröffneten Schuldenregulierungsverfahren gegenüber dem Vorjahr um 5,1 Prozent leicht gesunken ist. Allerdings sind die Passiva trotz dieses zahlenmäßigen Rückgangs um 37,1 Prozent auf 325 Mio. Euro angewachsen. Dieser sehr hohe Anstieg wird jedoch durch einen einzelnen Fall in Wien überproportional in die Höhe getrieben.

Obwohl diese Fakten zunächst einmal positiv klingen, kann beim KSV 1870 jedoch kein „unbegrenzter“ Optimismus festgestellt werden.

Dunkle Wolken am Firmament oder eitel Sonnenschein?

Mehrere Aspekte sind verantwortlich dafür, dass der Optimismus des KSV 1870 als sehr verhalten beurteilt werden muss.

Einerseits sind die Entwicklungen, sowohl bei den Unternehmensinsolvenzen als auch bei den Schuldenbereinigungsverfahren sehr uneinheitlich. Trotz des Gesamtrückgangs sind in den Bundesländern (Burgenland +7%, Vorarlberg +12%, Steiermark +14% und Kärnten +30%) teils sehr signifikante Steigerungen zu beobachten.

Auch nach Branchen und Wirtschaftszweigen war die Entwicklung im ersten Quartal 2026 uneinheitlich. Während Handel und Baugewerbe zwar, wie im Vorjahr, die meisten Unternehmensinsolvenzen zu verzeichnen hatten, ist die Tendenz jedoch positiv, da die Zahlen um 10% im Handel und um 14% im Baugewerbe gesunken sind. Erfreulich ist auch dass darüber hinaus auch im Grundstücks- und Wohnungswesen (- 25 %) und im Bereich ‚Herstellung von Waren‘ (- 17 %) die Fallzahlen signifikant niedriger liegen als im ersten Quartal 2025. Im Gegensatz dazu hat sich im Bereich Gastronomie/Beherbergung die Lage in den vergangenen Monaten weiter verschärft. Hier ist die Zahl der Unternehmensinsolvenzen um 14% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum angestiegen.

Auf nationaler Ebene wird die Einschätzung der Lage insbesondere dadurch getrübt, dass „die Zahl der eröffneten Insolvenzverfahren um rund zwölf Prozent gesunken ist, …[und] jene der mangels Masse nicht eröffneten Fälle um knapp fünf Prozent gestiegen [ist]. Mittlerweile machen die Nichteröffnungen bereits 41 Prozent aller Unternehmensinsolvenzen in Österreich aus.“[1] Wenn so viele Unternehmen nicht in der Lage sind die benötigten Mittel für die Eröffnung des Insolvenzverfahrens aufzubringen, dann scheinen Mechanismen, die eine rechtzeitige Insolvenzanmeldung sicherstellen könnten, auf breiter Front nicht zu wirken.

Auch bei den Privatinsolvenzen herrscht nicht eitel Sonnenschein. Trotz Rückgangs der Fallzahl und auch nach Berücksichtigung eines untypischen Einzelfalls in Wien sind die Passiva um 7,2 Prozent angestiegen.

Rosige Aussichten?

Ein Funken Optimismus täte der Wirtschaft gut. Und den einen oder anderen Anknüpfungspunkt dafür könnte man in der jüngsten Vergangenheit und den teilweise positiven Tendenzen sehen.

Allerdings gibt es, was das Insolvenzgeschehen angeht, sowohl bei Unternehmen als auch privaten Haushalten nicht nur Grund zur Freude.

Unternehmen werden durch die Auswirkungen des Krieges im Iran, der mittlerweile große Teile der gesamten Region erreicht hat, erhebliche Kostenbelastungen zu verkraften haben. Möglicherweise könnten in verschiedenen Branchen auch noch Lieferengpässe hinzu kommen. Eine Kostenweitergabe an die Kunden wird in vielen Fällen nicht gänzlich möglich sein. Bereits jetzt sind z.B. die Privathaushalte durch die Preissteigerungen bei der Energie schon erheblich belastet.

Wie sich dieser Konflikt weiter entwickeln wird, kann so gut wie gar nicht vorhergesagt werden. Die Hoffnungen auf ein schnelles Ende des Krieges sind zum gegenwärtigen Zeitpunkt kaum berechtigt.

Mit Blick auf die Privatinsolvenzen schwebt derzeit noch ein weiteres Damoklesschwert über dem Kopf der österreichischen Wirtschaft: Die Frage nach der Fortsetzung der Möglichkeit des dreijährigen Tilgungsplans für Verbraucher. Sollte die Entscheidung getroffen werden, die Entschuldungsdauer wieder auf fünf Jahre anzuheben, wäre ein sprunghafter Anstieg der Fallzahlen im zweiten Quartal zu erwarten. Viele Schuldner könnten versuchen, noch die kürzere Entschuldungsdauer von drei Jahren zu nutzen, bevor die geltende Regelung im Juli 2026 im Juli 2026 ausläuft.

Vorsicht ist besser als Nachsicht.

Da von Entwarnung gegenwärtig sicherlich noch nicht gesprochen werden kann, sind die österreichischen Firmen nach wie vor gut beraten, bei der Vergabe von Lieferantenkrediten sehr genau hinzuschauen. Die Unternehmen sollten nur die Risiken eingehen, die es wirklich wert sind, sie einzugehen.

Das Risiko eines Forderungsausfalls und der damit verbundene Schaden hängt auch wesentlich damit zusammen, wie früh- oder rechtzeitig der Gläubiger das Ausfallrisiko identifizieren kann. Der Früherkennung von Ausfallrisiken kommt daher eine hohe Bedeutung zu. Der Verband hat sich damit, zuletzt anlässlich des 20. Virtuellen Stammtischs am 24. März 2026, intensiv befasst. Auch unter „BvCMAktuell“ haben wir uns am 09. Februar 2026 mit diesem Thema befasst.

Sie können sich darauf verlassen, dass wir diese Herausforderungen und die Möglichkeiten, Risiken zu begrenzen und trotzdem sich bietende Chancen zu nutzen, auch in Zukunft im Blick haben werden.

[1] Siehe: https://www.ksv.at/pressemeldungen/moderater-rueckgang-unternehmensinsolvenzen

Credit- und Forderungsmanagement versus Working Capital Management: Zwei Seiten einer Medaille?!

In Zeiten herausfordernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und gleichzeitig zu diagnostizierender weltweiter politischer Instabilität, wird die Fähigkeit, Krisen zu widerstehen für Unternehmen aller Größen zunehmend bedeutsam. Möglichst resilient gegen äußere Einflüsse zu sein, erfordert von Unternehmen ein möglichst hohes Maß an finanzieller Unabhängigkeit.

Zwei fachliche Themen- und Handlungsfelder werden in diesem Zusammenhang immer wieder in den Fokus gerückt: Ein leistungsfähiges, effektives und effizientes Credit- und Forderungsmanagement auf der einen Seite und ein professionelles Working Capital Management (WCM) auf der anderen Seite. Zielen die Aktivitäten in beiden Bereichen nun in die gleiche oder eher in entgegengesetzte Richtung?

Wenn nicht das Gleiche angestrebt wird, bedingt das noch lange keinen Interessenkonflikt!

Die Ziele im Credit- und Forderungsmanagement (CFM) sind uns alle – nicht nur bekannt – sie sind uns in Fleisch und Blut übergegangen. Im CFM wollen wir die Existenz unserer Unternehmen sichern, eine ausreichende Liquidität sichern und Umsätze (auch bei weniger solventen Kunden und in schwierigen Zeiten) ermöglichen.

Das Working Capital Management (WCM) strebt im Vergleich dazu an, die Kapitalbindung bei den Vorräten, den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie den kurzfristigen Verbindlichkeiten zu reduzieren. Außerdem steht die Sicherung bzw. Verbesserung der Liquidität sowie Stärkung der finanziellen Handlungsfähigkeit im Fokus des Handelns.

Bereits diese aggregierte Betrachtung zeigt, dass sich zumindest ein Handlungsfeld, nämlich das Forderungsmanagement deckt. Auch die Ziele Liquiditätssicherung einerseits und Liquiditätsverbesserung andererseits lassen noch keinen latent vorhandenen Interessenkonflikt erkennen.

Aber wie sieht es mit den Themenbereichen Vorräte und kurzfristige Verbindlichkeiten aus?

Im CFM versuchen wir seit jeher, die Zahlungseingänge unserer Forderungen in möglichst kürzerer Zeit zu realisieren, als die Fälligkeit unserer Lieferantenrechnungen beträgt. Wenn unsere Lieferantenrechnungen nun in ihrem CFM identische Ziele haben, dann „beißt sich die Katze an dieser Stelle in den Schwanz“. Um das aber zu vermeiden, können wir mittlerweile Instrumente wie Reverse-Factoring oder Finetrading nutzen. So können dann kurzfristige Verbindlichkeiten im Sinne des WCM reduziert werden, ohne dadurch die (mühsam) im CFM generierte Liquidität wieder zu verlieren.

Bleibt in unserer heutigen Betrachtung noch das Handlungsfeld Vorräte. Dieser Themenbereich steht üblicherweise nicht im Kern der Betrachtungen des CFM. Aber die Situation in der Lagerhaltung hat in unterschiedlicher Weise Auswirkungen auf die Ziele des CFM: Sind die Lagerbestände extrem niedrig, wird im Extremfall also gar kein Lagerbestand am eigenen Standort geführt und stattdessen absolut konsequent auf eine just in Time Belieferung gesetzt, kann das u.U. für die Existenzsicherung des eigenen Unternehmens gefährlich werden. Das haben in der jüngeren Vergangenheit einige Ereignisse, wie zum Beispiel die Blockade des Suezkanals durch das Containerschiff „Ever Given“ für die Dauer von sechs Tagen, gezeigt. Es ist abzuwarten, ob die jüngst eingetretene Blockade der Straße von Hormus ähnliche Auswirkungen haben wird.

Aber auch das andere Extrem, einen möglichst hohen Lagerbestand einzurichten, um lange Zeit unabhängig von etwaige Lieferstörungen weiterarbeiten zu können, steht konträr zu einem CFM-Ziel, nämlich zur Liquiditätssicherung. Hohe Lagerbestände „kosten“ (besser: reduzieren) nutzbare Liquidität. Andererseits ermöglichen sie natürlich eine weitreichende Lieferfähigkeit und damit die Chance, Umsätze zu tätigen. An dieser Stelle kommen nun dem CFM genauso wie dem WCM die Instrumente Finetrading und Reverse-Factoring zu Hilfe. Durch deren Einsatz können angemessen hohe Vorratsbestände gehalten werden, ohne die Zielsetzungen Kapitalbindung und Liquiditätssicherung allzu sehr zu beeinträchtigen.

„Sowohl als auch“ ist besser als „entweder oder“!

Gerade in KMU, aber auch in großen Unternehmen, spricht Einiges dafür das Handeln Im WCM und im CFM zu koordinieren. Möglicherweise sind in KMU mit diesen Aufgaben sowieso die gleichen internen Stellen betraut.

Das WCM betrachtet Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten gemeinsam. Das Forderungsmanagement ist dabei eine wesentliche Komponente, die eibezogen werden muss, um die Ziele Liquiditätsverbesserung und Reduktion der Kapitalbindung möglichst weitgehend zu erreichen.

Bereits dieses isolierte Beispiel zeigt, dass sich die Ziele von CFM und WCM teilweise decken. Im Bereich der Verbindlichkeiten und der Vorräte haben wir zuvor dargelegt, dass es sich bei den in den beiden Bereichen verfolgten Zielsetzungen weit mehr um komplementäre, als um konkurrierende Zielsetzungen handelt. Um in beiden Bereichen erfolgreich zu sein, gilt also: „Besser gemeinsam als einsam!“

Früherkennung von Ausfallrisiken!

Der KSV 1870 berichtet auf seiner Webseite, dass ausgehend von einem hohen Niveau, die Zahl der Firmenpleiten mit einem Plus von 3,4 % auch 2025 wieder gestiegen ist. Weiterhin führt er aus, dass die hohe Anzahl an nicht­eröffneten Verfahren die österreichische Wirtschaft belastet.

Wenn das Ausfallrisiko – wie oben beschrieben – steigt, dann kommt der Früherkennung dieser Risiken eine wachsende Bedeutung zu. Diesem Umstand hat der BvCM Österreich u.a. bereits in einer Veröffentlichung Mitte 2025 mit dem Titel „Take a closer look oder: Gefahr erkannt, Gefahr gebannt!“ Rechnung getragen.

Auch der kommende, 20. Virtuelle Credit Management Stammtisch am 24. März 2026, 17.00 Uhr bis 18.30 Uhr widmet sich dem Thema „Insolvenzfrüherkennung“.

Herr Thomas Pauer hat in einer Veröffentlichung des KSV 1870 fünf Anzeichen einer drohenden Insolvenz identifiziert.

Diese sind:

  1. Zahlungsverhalten ändert sich
  2. KSV-Rating verschlechtert sich
  3. Bilanz auffällig
  4. Branchenfunk, Haftung, Hinterlegung
  5. Keine Kredite mehr bei Banken

Von diesen Anzeichen einer drohenden Insolvenz sind aus unserer Sicht die „Änderung des Zahlungsverhaltens“ sowie „Branchenfunk, Haftung, Hinterlegung“ eher als frühe Anzeichen, die übrigen eher als spätere Anzeichen einer drohenden Insolvenz zu klassifizieren.

Je früher, desto besser!

Während es zuweilen ratsam ist, erst einmal abzuwarten, kann das im Fall von drohenden Kundeninsolvenzen nicht empfohlen werden. Je früher kreditgewährende Lieferanten und Dienstleister erkennen, dass bei ihrem Kunden das Ausfallrisiko zugenommen hat und eine Insolvenz droht, umso mehr Möglichkeiten besitzen sie, die Höhe der ausstehenden Forderungen zu begrenzen oder gar zu reduzieren. Denn mit dem Fortschreiten der Krise bei Ihrem Kunden, sinken dessen finanzielle Möglichkeiten und Handlungsspielräume Kredite zu bedienen und Rechnungen zu bezahlen. Und Ihre Chancen, die Außenstände zu realisieren und Zahlungseingänge zu schaffen sinken mit zunehmendem Krisenfortschritt. Und außerdem: Der Aufwand, den Sie im Management der Kundenbeziehung und der bestehenden Forderungen leisten müssen, steigt im weiteren zeitlichen Verlauf der Krise bei Ihrem Kunden erheblich. Getreu dem Motto: „Den Letzten beißen die Hunde.“ Geht der Lieferant leer aus, der sich zuletzt (oder zumindest zu spät) mit der drohenden Kundeninsolvenz befasst. Während andere Lieferanten oder Dienstleister bereits Maßnahmen ergriffen haben, die den Ausgleich alter Rechnungen bewirkt haben und neue Aufträge nur noch ohne Ausfallrisiko annehmen und ausführen (Sicherheiten oder Vorauskasse), liefert „der Letzte“ (in Unkenntnis der Lage) weiter munter auf Kredit.

Eine Kundeninsolvenz steht am Ende und nicht am Anfang der Krise

Wenn Ihr Kunde Insolvenz anmeldet, dann ist das bei Ihnen möglicherweise der Beginn einer krisenhaften Situation. Bei Ihrem Kunden ist das allerdings der (ggfs. vorübergehende) Tiefpunkt einer längeren Entwicklung. Wenn wir die eher selteneren Fälle von plötzlichen externen Kriseneintritten (Krieg, Pandemie etc.) einmal außeracht lassen, dann fallen Unternehmenskrisen in der Regel nicht vom Himmel. Forschungsergebnisse zeigen, dass Krisenverläufe, die zu einer Unternehmensinsolvenz führen, sehr häufig eine typische Abfolge aufzeigen. Die Kanzlei Grant Thornton identifiziert sechs typische Krisenstadien:

  1. Stakeholderkrise
  2. Strategiekrise
  3. Produkt- & Absatzkrise
  4. Ergebniskrise
  5. Liquiditätskrise
  6. Insolvenzreife

Leider merken Lieferanten und Dienstleister häufig erst dann, wenn Rechnungen nicht beglichen werden, dass sich der Kunde in der Krise befindet. Das ist spät – häufig leider zu spät. Je früher Unternehmen, die Lieferantenkredite gewähren, die Krise ihres Kunden erkennen, umso mehr Möglichkeiten besitzen sie, um den potenziellen Schaden zu begrenzen. Dazu ist es erforderlich frühe Indikatoren für Kundenkrisen wahrzunehmen und zu interpretieren.

Welche Indikatoren das sind, dazu werden Sie anlässlich des 20. Virtuellen Credit Management Stammtisch entsprechende Informationen erhalten. Wir werden das Thema aber auch im Nachgang dazu gerne weiter vertiefen.

Erfolg in wirtschaftlich schwierigen Zeiten?

Wenn man den Prognosen der Experten glauben darf, wird auch das Jahr 2026 alles andere als einfach werden. Auch in diesem Jahr soll in der österreichischen Wirtschaft weiterhin nur moderates Wachstum möglich sein. Die seit Jahren anhaltende Stagnations- bzw. Rezessionsphase mit schwachem Wachstum und erhöhter Unsicherheit scheint sich fortzusetzen. Nahezu unkalkulierbar dürften darüber hinaus die Auswirkungen der zunehmenden weltweiten politischen Instabilität auf die weitere wirtschaftliche Entwicklung und die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft, insbesondere für exportorientierte Unternehmen, sein. Viel zu viele politische Problemlagen wie Venezuela, Ukraine, Gaza, Iran oder Grönland haben das Zeug dazu, die Weltwirtschaft durcheinander zu bringen. Was bedeutet das für das Credit- und Forderungsmanagement in den österreichischen Unternehmen.

Take a closer look!

Auf das, was weltweit in der Politik passieren wird, haben die Credit- und Forderungsmanager wohl kaum einen erkennbaren Einfluss. Lediglich die eigenen wirtschaftlichen Gegebenheiten und die eignen Geschäftsbeziehungen können wirksam beeinflusst werden. Daher sollten sich die Credit- und Forderungsmanager auf das konzentrieren, was sie tatsächlich entscheiden und verändern können.

Creditmanager sind es durchaus gewohnt, sich mit Risiken zu befassen. Daher gilt es auch weiterhin, fachlich kompetent seine Aufgaben zu bewältigen. Vielleicht ist aber ratsamer, etwas genauer hinzuschauen als in „guten Zeiten“. Vielleicht ist es sinnvoll, sich noch einer zusätzlichen Informationsquelle zu bedienen, um eine mögliches Ausfallrisikozuverlässiger einschätzen zu können. Vielleicht ist es notwendig, das eine oder andere Geschäft etwas besser abzusichern. Und vielleicht sollten die Anstrengungen die eigene Liquidität zu stärken noch weiter erhöht werden.

Ausreichende Liquidität sichert das Überleben!

Stagnierende Umsätze, Forderungsausfälle, verlängerte Zahlungsziele und verspätet Kundenzahlungen belasten die eigene Liquidität ebenso wie überproportional steigende Kosten. Unternehmen mit sehr geringen Liquiditätsreserven geraten unter solchen Bedingungen sehr schnell in Zahlungsschwierigkeiten. Leider ist es gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auch besonders schwierig (und teuer) Kredite zu erhalten. Unternehmen geraten so mehr und mehr in eine Zwickmühle.

Um diese zu vermeiden ist es sehr wichtig, alle internen Möglichkeiten zu nutzen, die Liquidität zu stabilisieren oder zu erhöhen. Neben dem Credit- und Forderungsmanagement ist ein gut funktionierendes Woking Capital Management dafür das A und O.

Beim Working Capital Management wird angestrebt, das Nettoumlaufvermögen eines Unternehmens so effizient wie möglich zu gestalten. Das Unternehmen soll in die Lage versetzt werden, jederzeit seine kurzfristigen Verbindlichkeiten pünktlich und fristgerecht zu erfüllen. Außerdem soll verhindert werden, dass unnötig viel Kapital im Umlaufvermögen gebunden wird. Das sogenannte Working Capital (Nettoumlaufvermögen) gibt Auskunft über die kurzfristige finanzielle Resilienz sowie die betriebliche Effizienz eines Unternehmens. Working Capital ist definiert als Differenz zwischen den kurzfristigen Vermögenswerten (dem Umlaufvermögen, also vor allem Bargeld, Bankguthaben und Forderungen) und den kurzfristig fälligen Verbindlichkeiten.

Ansatzpunkte für die Verbesserung des Working Capital Managements sind demnach nicht nur die Forderungen, sondern auch die Bestände und die Verbindlichkeiten. Im originären Betätigungsfeld der Credit- und Forderungsmager gilt es, alle potenziellen Ansätze zur Liquiditätsverbesserung zu nutzen. Dazu gehört es auch, was leider oft zu selten getan wird, die Prozesse des Credit- und Forderungsmanagements zu prüfen und zu optimieren. Gerade in diesem Gestaltungsbereich hat sich in den letzten Jahren extrem viel verändert. Die Möglichkeiten, die uns die Technik mittlerweile bietet, sind enorm.

Manchmal sollte man mit der Wurst nach dem Schinken werfen!

Unternehmen zeigen häufiger die Tendenz, zur Liquiditätssicherung möglichst viele Investitionen zu verschieben. Klar ist es sinnvoll, die Ausgaben möglichst gering zu halten. Manchmal ist es aber ratsam, Investitionen trotzdem in überschaubarem Rahmen zu tätigen, um die Kostensituation dauerhaft zu verbessern. Das ist gegenwärtig im Forderungsmanagement z.B. bei der IT-Unterstützung und der Weiterbildung der Mitarbeiter überlegenswert. Denn die Summe der durch die Investition erzielbaren Kostenvorteile, wird die mit der Investition verbundenen Mittelabflüsse mittelfristig deutlich übersteigen.

Wer gegenwärtig noch eine ausreichende Liquidität besitzt, kann es sich leisten in verbessert IT und in Mitarbeiterqualifikationen zu investieren. Wer keine ausreichende Liquidität mehr besitzt, kann es sich nicht leisten, es nicht zu tun!

„Unternehmensinsolvenzen steigen weiter: 19 Fälle pro Tag“ Aber: „Die Hälfte der Wirtschaft ist Psychologie.“

Der KSV 1870 berichtet in Expertenwissen Vol. 12/2025, dass laut aktueller KSV1870 Hochrechnung im Jahr 2025 in Österreich 6.857 Unternehmen (+ 4,1 %) Insolvenz anmelden mussten. Hinzu kommt eine hohe Zahl nicht eröffneter Insolvenzverfahren. Für 2026 erwartet der KSV 1870 keine Abflachung dieser Kurve. Man erwartet ein ähnlich hohes Insolvenzaufkommen wie in diesem Jahr.

Optimismus ist gefragt

Getreu der Aussage „Die Hälfte der Wirtschaft ist Psychologie“ (dieser Satz wird dem ersten Bundeskanzler der Bundesrepublik Deutschland, Herrn Ludwig Erhard zugeschrieben), ist es ratsam auch einmal die positiven Informationen im Bericht des KSV 1870 zu betonen. Denn gerade für Credit- und Forderungsmanager ist es wichtig, auch optimistisch in Geschäftsbeziehungen zu gehen. Weil es letztlich keine zu einhundert Prozent sicheren Geschäfte gibt.

Wenn geschrieben wird, dass in diesem Jahr in Österreich ein ähnlich hohes Insolvenzaufkommen erwartet wird, wie in 2025, dann ist der positive Teil der Nachricht, dass zumindest keine weitere Steigerung erwartet wird. Außerdem wird berichtet, dass die vorläufigen Passiva im Vergleich zu 2024 um 55,8 Prozent auf circa 8,38 Mrd. Euro in 2025 gesunken sind. Die Schäden für die die Insolvenzgläubiger sind damit ganz erheblich gesunken. Da die Zahl der Gläubiger um 8,2 Prozent gestiegen ist (das ist an sich nicht positiv zu bewerten), reduziert sich der Schaden, den einzelne Gläubiger (rechnerisch) verkraften müssen weitergehend. Möglicherweise verhindert das, dass Gläubiger aufgrund von Kundeninsolvenzen selbst in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten.

Darüber hinaus sind auch 27,7 Prozent weniger Arbeitnehmer von diesen Firmeninsolvenzen betroffen. Das bedeutet, dass die Auswirkungen auf den privaten Konsum, auf die Nachfrage der Verbraucher, wahrscheinlich nicht so groß sein werden wie im Jahr 2025.

Und last but not least, berichtet der KSV 1870, dass es 2025 eine hohe Zahl an Unternehmens-Neugründungen gegeben hat.

Hope for the best and prepare for the worst!

Obwohl die Lage der österreichischen Unternehmen seit einigen Jahren wahrlich nicht rosig ist, gibt es zarte Anzeichen, dass es nicht unbedingt so weiter gehen muss. Credit- und Forderungsmanager werden 2026 mehr denn je gefordert sein, Chancen zu erkennen, gute Geschäfte zu ermöglichen und Risiken weit möglichst zu managen. Doch bei allem Optimismus dürfen sie am Ende nicht vergessen, dass Unternehmen manchmal auch von den Geschäften leben, die sie nicht machen. In diesem Sinne: Viel Erfolg 2026!

„Feinfühliges, empathisches oder nachhaltiges Forderungsmanagement sowie einvernehmliches Inkasso“: Wahre Innovationen, Buzzwords oder alter Wein in neuen Schläuchen?

In der jüngeren Vergangenheit werden das betriebliche Forderungsmanagement und das Inkasso durch Dienstleister in Veröffentlichungen häufig mit wohlklingenden, dem Zeitgeist entsprechenden, Adjektiven versehen. Aber handelt es sich dabei tatsächlich um neue, erfolgversprechende Ansätze, Methoden und Verfahren?

Das Selbstverständnis der Credit- und Forderungsmanager

Wie Sie im Credit- und Forderungsmanagement vorgehen, wie Sie mit Ihren Kunden kommunizieren und welche betrieblichen und außerbetrieblichen Prozesse Sie einrichten, hat sehr viel mit dem Selbstverständnis im Credit- und Forderungsmanagement zu tun. Wenn Sie sich als reiner „Geldeintreiber“ verstehen, wenn Ihre Leistung ausschließlich daran gemessen wird, wie schnell Sie fällige Forderungen „flüssig machen“, werden Sie anders mit Ihren Kunden kommunizieren und andere Prozesse implementieren, als wenn Sie sich als Experte für die Lösung der Zahlungsstörungen in der Kundenbeziehung verstehen.

Das Selbstverständnis und die im Credit- und Forderungsmanagement verfolgten Ziele können nicht losgelöst von denen des Unternehmens betrachtet werden. In allen Unternehmen, in denen die Kundenbeziehung einen hohen Stellenwert besitzt, in allen Unternehmen, in denen die Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse tatsächlich gelebt wird, sollte ein Credit- und Forderungsmanagement, das mit Adjektiven wie empathisch, feinfühlig oder nachhaltig charakterisiert werden kann, eine Selbstverständlichkeit darstellen. Nach unserer Erfahrung dürfte das bei dem weit überwiegenden Teil der Unternehmen der Fall sein.

Gelebte Partnerschaft ist die Grundlage eines effektiven und effizienten Forderungsmanagements

Unternehmen, die Ihre Kunden als Geschäftspartner sehen, werden sie auch so, nämlich partnerschaftlich, behandeln. Dieser partnerschaftliche Umgang hört dann selbstverständlich nicht im Credit- und Forderungsmanagement auf.

Auch hier wird der Kunde grundsätzlich als Partner betrachtet, mit dem eine langjährige und ertragreiche Geschäftsbeziehung angestrebt wird. In vielen Fällen besteht eine solche langjährige, für beide Partner einträgliche Geschäftsbeziehung sogar bereits.

Wird der Kunde in erster Linie als Partner gesehen und nur nachrangig als Schuldner, dann werden Credit- und Forderungsmanager ihre Kunden fraglos feinfühlig oder empathisch behandeln und einvernehmliche, für beide Seiten dauerhafte Lösungen anstreben. Der Credit- und Forderungsmanager ist der Experte, der Profi, der bei Zahlungsstörungen kreative und intelligente Lösungen finden kann. Aufgrund seines Wissens und seiner Erfahrung kann er auch dem Kunden in dieser Situation beratend und unterstützend zur Seite stehen.

Warum kommt es zu Zahlungsverzögerungen? Die Regelfälle?

Erfahrungsgemäß zahlen Kunden aus unterschiedlichen Gründen verspätet. Hier lassen sich drei Kategorien bilden:

  • Kunden haben organisatorische Störungen,
  • Kunden befinden sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten oder
  • Kunden verlängern den Lieferantenkredit einseitig

Die beiden erstgenannten Kategorien stellen nach unserer Erfahrung die Regel dar, die dritte eher die Ausnahme.

Wenn Kunden entweder schlechte Verwaltungsprozesse oder sehr komplexe Rechnungsprüfungs- und
-freigabeprozesse aufweisen, entstehen nahezu zwangsläufig regelmäßig oder häufiger Zahlungsstockungen. Wenn die Ursache für die unpünktliche Zahlung in unzureichender Organisation („Ordnung“) liegt, genügt sehr häufig eine freundlich formulierte Zahlungsaufforderung (mit beigefügter Rechnungskopie), um einen sehr zeitnahen Zahlungseingang verzeichnen zu können.

Sind die Prozesse des Kunden zu komplex und zu langwierig, um innerhalb des Zahlungsziels bezahlen zu können, dann benötigt der Kunde oft den Rat eines Fachmanns. Das kann auch der Credit- und Forderungsmanager des Lieferanten sein.

Sollten sich Kunden in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden, dann benötigen sie in besonderem Maße die Unterstützung ihrer Dienstleister und Lieferanten. Hier können Credit- und Forderungsmanager wesentliche Beiträge leisten und mit ihrer Expertise den Kunden helfen, diese schwierige Situation zu bewältigen. Selbstverständlich sind in einer solchen Situation Offenheit, Transparenz, Fairness, Feinfühligkeit und Empathie auf beiden Seiten, also bei beiden Geschäftspartnern, Voraussetzung dafür, dass die Probleme gelöst und die Geschäftsbeziehung fortgesetzt werden können.

Ausnahmen bestätigen die Regel

In den Fällen, in denen sich Kunden zielgerichtet einseitig nicht an getroffene Vereinbarungen halten, ist es schwierig, die Geschäftsbeziehung (noch) als partnerschaftlich zu sehen. Wenn Sie als Credit- und Forderungsmanager feststellen, dass einzelne Kunden bewusst, dass vereinbarte Zahlungsziel ignorieren und Ihnen Ihre Rechnungen erst zum letztmöglichen Zeitpunkt zahlen, dann sollten Sie den Kunden darauf ansprechen. Machen Sie ihm klar, dass dieses Verhalten für Sie keine stabile Grundlage für eine gute und dauerhafte Geschäftsbeziehung darstellt. Parallel dazu müssen Sie im eigenen Unternehmen Überzeugungsarbeit leisten. Verdeutlichen Sie der Geschäftsleitung und dem Vertrieb, dass sich dieser Kunde nicht fair verhält und Ihrem Unternehmen schadet (und sich ganz nebenbei auch noch Vorteile im Vergleich zu den pünktlich zahlenden Kunden verschafft).

Ändert Ihr Kunde daraufhin sein Zahlungsverhalten, bewegt sich die Geschäftsbeziehung wieder in den “grünen Bereich“. Ändert sich aber nichts, dann müssen Feinfühligkeit und Empathie durch konsequentes, fachliches handeln ergänzt werden. In manchen Fällen bleibt Ihnen dann nichts anderes übrig, als den Vorgang ins Inkasso zu geben. Schön, wenn sich dort schnell einvernehmliche Lösungen finden lassen.

Fazit

Credit- und Forderungsmanager, die in Unternehmen mit einem klaren Kundenfokus tätig sind, werden die Veröffentlichungen zu empathischem oder feinfühligem Forderungsmanagement möglicherweise als „neuen Wein in alten Schläuchen“ bewerten. Man kann solche Veröffentlichungen daher als überflüssig abtun. Aber ist wirklich falsch, gelegentlich daran erinnert zu werden, was gut und richtig ist?

Was kommt da auf uns zu? Die EU Verbraucherkreditrichtlinie

Die neue EU-Verbraucherkreditrichtlinie (CCD2) weitet den Verbraucherschutz aus und verändert die regulatorischen Anforderungen – mit spürbaren Folgen für Credit- und Forderungsmanager (nicht nur) in Österreich. Dies betrifft auch die Lieferantenkredite, die im B2C Business den Consumer (Verbrauchern) gewährt werden. Insgesamt werden Prüf-, Dokumentations- und Informationspflichten zunehmen, was das Risiko von Ausfällen wohl eher senken, aber die Prozesse wahrscheinlich etwas komplexer und teurer machen wird.

Was ist der Stand der Dinge? Ausgangslage und Anwendungsbereich

Die CCD2 wird ab 20. November 2026 in Österreich und den übrigen EU-Staaten gelten. Die Mitgliedsstaaten, also auch Österreich, hätte die Regeln bis 20. November 2025 in nationales Recht, umsetzen sollen. In Österreich wird die Umsetzung wohl überwiegend im Verbraucherkreditgesetz (VKrG) erfolgen. Dort sind bereits heute die Bestimmungen zur bisherigen Verbraucherkreditrichtlinie (CCD1) geregelt. Daneben bleiben Sondermaterien wie das Hypothekar- und Immobilienkreditgesetz (HIKrG) für Wohnimmobilienkredite bestehen, da Hypothekarkredite von der CCD2 nicht erfasst werden. Unternehmen können daher davon ausgehen, dass insbesondere das VKrG novelliert und erweitert wird. Der Gesetzgeber hat bis Ende 2025 Zeit, entsprechende Änderungen zu beschließen. Erfasst werden künftig auch Kleinstkredite unter 200 Euro, zinsfreie Kredite, Buy Now Pay Later Modelle (BNPL), bestimmte Crowdfunding-Finanzierungen sowie Miet- und Leasingverträge mit Kaufoption.

Für Credit- und Forderungsmanager bedeutet das, dass viele bisher „unkritische“ oder formal nicht regulierte Zahlungsziele künftig als Verbraucherkredite zu behandeln sind. Lieferantenkredite (Zahlungsziele) mit strukturiertem Zahlungsaufschub, Ratenzahlung oder eingebetteten BNPL-Lösungen geraten damit stärker in den Fokus.

Folgen für Lieferantenkredite und Kreditvergabe

Die CCD2 erweitert den Anwendungsbereich erheblich: Künftig werden auch Kleinstkredite unter 200 Euro, zins- und gebührenfreie Kredite mit nur geringen Kosten bei Verzug, Buy Now Pay Later Modelle (BNPL), gewisse Schwarmfinanzierungen sowie Miet- und Leasingverträge mit Kaufoption erfasst. Für Unternehmen, die ihren Kunden Zahlungsziele, Ratenzahlungen oder BNPL artige Modelle anbieten, besteht damit eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit, dass diese Konstruktionen künftig rechtlich als Verbraucherkredite gelten und gänzlich in den Anwendungsbereich der Richtlinie fallen.

Positiv für das Risikoportfolio der Lieferanten und Dienstleister ist die wesentlich veränderte Kreditwürdigkeitsprüfung: Ein Kredit – und damit auch ein entsprechend strukturierter Lieferantenkredit – darf nur noch dann gewährt werden, wenn die Prüfung ergibt, dass der Verbraucher seine Verpflichtungen mit hoher Wahrscheinlichkeit vertragsgemäß erfüllen kann. Die Prüfung muss auf aussagekräftigen Informationen über Einkommen, Ausgaben, Vermögen und Verbindlichkeiten beruhen, wobei interne und externe Quellen, inklusive Datenbanken, zu nutzen sind. Dadurch sinkt das Risiko, Zahlungsziele an strukturell überforderte Kunden zu vergeben, was mittelfristig zu niedrigeren Ausfallquoten führen dürfte.

Dem steht sehr wahrscheinlich ein administrativer Mehraufwand gegenüber: Selbst scheinbar einfache oder zinsfreie Zahlungsziele können umfassende Informationspflichten, Standardformulare (Europäische Standardinformationen für Verbraucherkredite) und Dokumentationsanforderungen auslösen. Für Vertrieb und Credit Management bedeutet das komplexere Prozesse, u.U. längere Entscheidungswege und die Notwendigkeit, systematisch zwischen regulierten und nicht regulierten Konstellationen zu unterscheiden. Zudem schränkt die Richtlinie das Marketing ein: Werbung darf potenziellen Kunden nicht suggerieren, dass ein Kredit die finanzielle Lage verbessert oder den Lebensstandard anhebt. Sie muss transparent und verständlich auf Kosten und Risiken hinweisen, was marketinggetriebene Verkaufsaktionen vor neue Herausforderungen stellt.

Auswirkungen auf Forderungsausfälle und Inkasso

Auf der Risikoseite zielt die CCD2 ausdrücklich darauf ab, unverantwortliche Kreditvergabe und Überschuldung zu vermeiden. Das wird in einer engen Verknüpfung zwischen positiver Kreditwürdigkeitsprüfung und Kreditgewährung sichtbar. Wird ein Antrag abgelehnt, ist der Verbraucher zu informieren und gegebenenfalls auf Angebote der Schuldnerberatung zu verweisen. Auch und besonders bei weitgehend automatisierten Entscheidungen bestehen Ansprüche der Verbraucher auf Erläuterung und Überprüfung. Damit steigt für sie die Transparenz. Für Lieferanten und Dienstleister werden Ablehnungs- und Prüfprozesse formalisierter und rechtlich angreifbarer. Auf Credit Manager werden im Hinblick auf Dokumentation und Entscheidungsnachweise neue Anforderungen zukommen.

Für den Umgang mit Zahlungsrückständen führt die Richtlinie eine Pflicht zu Nachsichtsmaßnahmen ein, bevor ein Zwangsvollstreckungsverfahren eingeleitet wird. Dazu können etwa Umschuldungen, Laufzeitverlängerungen, temporäre Stundungen, Zinsreduktionen oder Ratenpläne gehören. Aber: Nicht alle Varianten müssen zwingend im nationalen Recht vorgesehen sein. Im Bereich von Kontoüberziehungen sind Informationspflichten, Beratungsangebote und das Angebot einer geordneten Rückführung in Raten vorgesehen, bevor es zu harten Maßnahmen kommt. Dies erhöht die Chance, Forderungen über angepasste Zahlungspläne zumindest teilweise hereinzubringen, verlängert aber Inkasso- und Entscheidungsprozesse und verlangt nach klaren internen Richtlinien.

Hinzu kommen Regelungen zu Zins- und Kostenobergrenzen. Die konkrete Ausgestaltung bleibt den Mitgliedstaaten überlassen. Österreich verfügt bereits über Instrumente wie Sittenwidrigkeit, laesio enormis (übermäßige Schädigung) und das Wuchergesetz, die exzessive Konditionen begrenzen. Auf diesen Grundlagen werden Zins- und Kostenobergrenzen zu formulieren und zu beurteilen sein. Für das Forderungsmanagement bedeutet dies u.U., dass Spielräume zur Risiko- und Kostenbepreisung von Hochrisikogeschäften politisch und rechtlich enger werden könnten.

Vorbereitungsschritte im Credit- und Forderungsmanagement

Da die Richtlinie noch in nationales Recht umzusetzen ist, sollten Unternehmen das kommende Jahr aktiv nutzen, um ihre Prozesse anzupassen. Ein Schwerpunkt wird zunächst auf der systematischen Prüfung liegen, welche Produkte, Zahlungsmodelle und Lieferantenkredite als Verbraucherkredite einzustufen sind und damit den strengen Regeln der CCD2 unterfallen. Parallel dazu müssen Kreditrichtlinien, Scoring Modelle, Entscheidungswege und die Dokumentationspraxis so umgestaltet werden, dass sie die künftigen Anforderungen an Kreditwürdigkeitsprüfung, Informationsbereitstellung, Widerrufsfristen und Nachsichtsmaßnahmen erfüllen.

IT-Systeme werden anzupassen sein, um Standardformulare auszugeben, repräsentative Beispiele für Effektivzinsen abzubilden und die erforderlichen Kundendaten regelkonform zu verarbeiten – immer unter Beachtung der DSGVO und des in der CCD2 verankerten „Rechts auf Vergessenwerden“. Gleichzeitig ist zu prüfen, wie Zugänge zu externen Datenbanken genutzt werden können und welche internen Datenquellen in die Kreditwürdigkeitsprüfung einfließen dürfen/müssen. Schulungen für Vertrieb, Credit Management und Inkasso werden nötig sein, um neue Rollen, Pflichten und Grenzen – etwa bei Werbung, Kopplungsgeschäften und Ablehnungsbegründungen – in der täglichen Praxis sicher zu beherrschen.

Vorsichtige Gesamtwürdigung

Alle Unternehmen, die lediglich B2B- und/oder B2G-Geschäft haben, dürfen sich (zunächst einmal) entspannt zurücklehnen. Für sie wird sich erst einmal nichts ändern.

Die EU Verbraucherkreditrichtlinie wird die Situation für seriös agierende Unternehmen im B2C-Geschäft mittelfristig wohl eher verbessern: Forderungsportfolios werden durch strengere Prüfungen stabiler, Rechts- und Prozessstandards klarer, und die Gefahr von Reputationsschäden durch „leichtfertige“ Kreditvergabe sinkt. Dem stehen ein signifikanter Einführungsaufwand, ggf. höhere laufende Prozesskosten und möglicherweise geringere Flexibilität bei der Preisgestaltung gegenüber. Das werden insbesondere Anbieter von kleinteiligen Lieferantenkrediten und BNPL Lösungen spüren werden. Auch Unternehmen, die sowohl im B2B- als auch im B2C-Geschäft tätig sind werden davon stärker betroffen werden.

Für Credit- und Forderungsmanager bedeutet dies einen Wechsel von eher transaktionsorientierten hin zu stärker regel- , daten- und prozessorientierten Arbeitsweisen. Dies beinhaltet aber die Chance, Ausfallsrisiken zu begrenzen und nachhaltiger zu steuern. Insgesamt erhöht das auch im Credit- und Forderungsmanagement den Handlungsdruck, flexible und leistungsfähige Softwareunterstützung für die relevanten Prozesse des Credit- und Forderungsmanagement zu nutzen.