Warum Sie Working Capital Management strategische Priorität einräumen sollten

In der täglichen betrieblichen Praxis zeigt sich in wirtschaftlich schwierigen Zeiten im Unternehmen regelmäßig ein tieferer Konflikt. Es ist ein steter Spagat zwischen Rentabilität und Zahlungsfähigkeit. Das Working Capital Management (WCM) behandelt genau diesen Konflikt. Working Capital Management ist ein zentraler Hebel zur Existenzsicherung des Unternehmens und besitzt damit eine hohe strategische Bedeutung. Dieser Beitrag beleuchtet diese strategische Relevanz und zeigt, warum zu viel gebundenes Kapital die Rendite Ihres Unternehmens reduziert.  Ein optimiertes WCM kann diese Risiken reduzieren.

Zielkonflikt: Rentabilität versus Liquidität? Oder das Eine tun ohne das Andere zu lassen?

Unternehmenserfolg wird in der Regel an der Rentabilität gemessen. Jahresüberschüsse, Gewinnmargen und Umsatzwachstum stehen im Vordergrund. Doch Umsatz und Gewinn bedeuten nicht gleichzeitig auch Cash bzw. Liquidität. Darin liegt u.U. eine latente Gefahr. Wer nur auf den Umsatz, den Deckungsbeitrag oder den Jahresüberschuss steuert, agiert möglicherweise riskant. Denn auch ein profitables Unternehmen kann in Insolvenzgefahr geraten. Das passiert z.B. dann, wenn zu viel Geld im Umlaufvermögen (u.a. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Bestände) gebunden ist und dem Unternehmen nicht als liquide Mittel rechtzeitig zufließen.

Die Gründe dafür sind nachvollziehbar. Vertriebsabteilungen vereinbaren (häufig in Unkenntnis der damit verbundenen Risiken) oft lange Zahlungsziele mit den Kunden. Längere Zahlungsziele sind meist ein gutes Verkaufsargument. Der Einkauf füllt parallel dazu das Lager, um lieferfähig zu sein und zu bleiben. Insbesondere, nachdem in der jüngeren Vergangenheit durch unvorhergesehene geopolitische Ereignisse erhebliche Störungen der Lieferketten aufgetreten sind. Beide Abteilungen optimieren so – wer kann es ihnen verdenken – ihre eigenen, abteilungsspezifischen Ziele. Was sie dabei oft nicht wissen oder nicht beachten: Sie beeinflussen und belasten damit die Liquidität bzw. die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Ein Teil des Kapitals ist blockiert. Es steht nicht zur Verfügung. Und es entstehen Kosten, denn die Finanzierungskosten steigen.

Ein funktionierendes Working Capital Management kann diesen Konflikt lösen. Es harmonisiert die gegenläufigen Interessen. Es trägt dazu bei, dass die Liquidität trotz der Verfolgung Wachstumszielen stets im Fokus und damit stabil bleibt.

Das Risiko blockierter Mittel im Umlaufvermögen

Was bedeutet zu viel gebundenes Betriebskapital für Ihr Unternehmen konkret? Es bedeutet u.a. verstärkte Abhängigkeit von Banken oder anderen Fremdkapitalgebern. Es verursacht aber auch höhere Zinsaufwendungen, weil die aufgenommenen Kredite größer sind, als sie bei einem optimierten Working Capital sein müssten. Jedes Kilo Material, jeder Artikel, jedes Teil im Lager kostet Geld. Jede unbezahlte (und ggfs. überfällige) Rechnung ist ein zinsloser Kredit an den Kunden.

In betriebs- und volkswirtschaftlich schwierigen Zeiten wird diese Bindung der liquiden Mittel für Ihr Unternehmen u.U. schnell riskant. Kreditlinien bei den Banken werden enger und die Kreditvergabe restriktiver . Kunden verlangen noch längere Zahlungsziele oder zahlen noch später. Manche Kundenzahlungen fallen vollständig aus. Die Auftragslage wird ggfs. schlechter bei zeitglich steigenden Einkaufspreisen. Wenn dann die eigenen Verbindlichkeiten fällig werden (und dort eher kürzere Zahlungsziele bestehen), entsteht ein gesteigerter Bedarf an liquiden Mitteln. Die vorhandenen Barmittel (Kasse/Bank), wenn sie denn hoch genug sind, sind dann der Rettungsring. Ist dieser Rettungsring durch unzureichende Fokussierung und ineffiziente Prozesse aber zu klein (oder -um bei der Metapher zu bleiben – die Luft raus), fehlt Ihrem Unternehmen schnell der nötige Handlungsspielraum. Ihr Unternehmen verliert dann möglicherweise seine Agilität. Sie können keine Rabatte oder keine Skontierung mehr nutzen. Sie können nicht in neue Projekte investieren.

Die Rolle des Credit Managers im Working Capital Management als strategischer Partner

Früher war der Credit Manager der „Verhinderer“ von Risiken und dadurch oft auch der Blockierer von Umsätzen. Die Rolle hat sich gewandelt. Heute ist er ein strategischer Partner des CFO.

Credit Manager sichern nicht nur Risiken ab. Sie steuern im Rahmen des Working Capital Management aktiv die Liquidität. Sie analysieren die Bonität des Kunden vor dem Geschäftsabschluss. Sie definieren klare, risiko-, umsatz- und liquiditätsadjustierte Kreditlimits. Sie sorgen für die Einhaltung von Zahlungszielen. Damit beeinflussen sie direkt die Kapitalbindungsdauer. Sie transformieren Forderungen schneller in liquide Mittel. Das senkt die Abhängigkeit von externen Finanzierungen. Das verbessert die Bilanzstruktur und relevante Bilanzkennzahlen.

Lessons learned

Working Capital Management ist eine strategische Notwendigkeit. Es stellt sich nicht die  Frage: Liquiditätssicherung oder Rentabilitätsmaximierung. Es geht um die Optimierung (nicht um die Maximierung) von Cash und Gewinn. Credit Manager sind (neben den Einkäufern, Disponenten und Bestandsmanagern) im Working Capital Management die Wächter dieser Liquidität. Sie schlagen die Brücke zwischen Vertriebserfolg und finanzieller Stabilität. Sie machen das Working Capital für den großen Block der Forderungen messbar und steuerbar.

Veranstaltungsrückblick „Working Capital Management – Schlüssel zur nachhaltigen Liquiditätssicherung“

Rückblick: WCM-Tagung 2026 – Working Capital Management in Zeiten der Polykrise

Die zweite Working-Capital-Management-Tagung des Vereins für Working Capital Management stand ganz im Zeichen einer zentralen Erkenntnis: Working Capital Management ist heute kein reines Kennzahlenthema mehr, sondern eine Frage von Organisation, Kultur und Geschwindigkeit.

Keynote: Das Toyota-Prinzip neu gedacht

Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig (TH Augsburg, Mitglied des ICV-Facharbeitskreises Working Capital Management) eröffnete die Tagung mit einer Klarstellung: Das Toyota-Prinzip hatte ein einziges Ziel: die Zeitspanne zwischen Kundenauftrag und Geldeingang zu verkürzen – Cash-to-Cash. Das Toyota-Prinzip ist damit im Kern ein Working-Capital-Management-Prinzip.

Prof. Dr. Klepzig zeigte anhand konkreter Praxisbeispiele aus der Automobilzulieferindustrie, warum viele Unternehmen an dieser Verkürzung scheitern: durch Silodenken, das durch KPIs entsteht. Beispielsweise werden Fertigungsdisponenten auf Auslastung und GuV optimiert, nicht auf Cashflow.

Seine zentrale Forderung: ein starkes Mittelmanagement, das befähigt und ermächtigt wird, selbst zu entscheiden, statt jede Störung nach oben zu eskalieren – verbunden mit echtem End-to-End-Denken entlang der gesamten Prozesskette statt isolierter Abteilungsoptimierung.

Für den Umgang mit akuten Störungen führte er zwei Steuerungsgrößen ein:

  • Time to Survive (TTS): Wie lange reichen meine Bestände und Puffer, bis ein Störfall existenzbedrohend wird?
  • Time to Recover (TTR): Wie schnell schaffe ich es, wieder auf Normalniveau zurückzukehren?

Empirische Daten zeigen: Unternehmen reagieren im Durchschnitt erst nach rund acht Tagen auf ein Störungsereignis – deutlich zu spät. Als Vorbild verwies Klepzig auf militärische Auftragstaktik: Ziele werden vorgegeben, die Entscheidung vor Ort erfolgt situativ und schnell. Genau dieses Prinzip stehe hinter der vielzitierten Chinese Speed – nicht Zufall, sondern die konsequente Verlagerung von Entscheidungskompetenz an die Front.

Kultur als unsichtbarer Treiber

Mag.a Petra Helm (Organisationsentwicklerin, ehemals CFO Voith Hydro Nordics) knüpfte mit ihrem Vortrag „Finance als Kulturkraft für Organisationen mit Zukunft“ an. Ihre These: Working Capital Management scheitert in der Praxis selten an fehlendem Fachwissen, sondern an der Diskrepanz zwischen dem, was in Strategien und KPIs niedergeschrieben ist, und dem, was im Unternehmen tatsächlich gelebt wird. Kultur lässt sich nicht über Nacht ändern – sie muss langfristig aufgebaut und immer wieder angesprochen werden, besonders wenn Krisen bestehende Konflikte zwischen offizieller Strategie und gelebter Praxis verschärfen.

Panel: Polykrisen als neues Normal

In der abschließenden Paneldiskussion mit Dr. Hendrik Vater (Vorsitzender des ICV-Facharbeitskreises Working Capital Management, CFO DHL Supply Chain Italy) und Moderator Mag. (FH) Christoph Zawadil (Verein für Working Capital) verdichteten sich die Vorträge zu einer gemeinsamen Botschaft: Polykrisen sind das new normal. Die Phase wirtschaftlicher Stabilität, an die sich viele gewöhnt hatten, war historisch betrachtet eher die Ausnahme als die Regel.

Dr. Hendrik Vater betonte aus seiner Praxis bei DHL: Cash-Kultur ist kein Krisenprojekt, sondern ein Dauerthema, das über Jahre und Jahrzehnte gelebt werden muss – von der Bonitätsprüfung neuer Kunden bis zur Verankerung von Cashflow-Zielen in der Incentivierung. Wer erst beginnt, sich in der Krise mit diesen Themen zu beschäftigen, hat es deutlich schwerer.

Fazit

Die Tagung machte deutlich: Working Capital Management ist längst keine reine Finanzfunktion mehr. Es braucht ein starkes, befähigtes Mittelmanagement, End-to-End-Denken statt Silodenken, klare Frühwarnindikatoren wie TTS und TTR – und eine Unternehmenskultur, die schnelles, dezentrales Handeln in Krisenzeiten ermöglicht, statt es durch Eskalationsschleifen zu bremsen.

Österreichs Unternehmen zeigen Widerstandskraft

Unternehmensinsolvenzen im ersten Halbjahr 2026 rückläufig – positive Signale trotz herausforderndem Umfeld 

Die österreichische Wirtschaft sendet im ersten Halbjahr 2026 ermutigende Signale: Gemäß der aktuellen Hochrechnung des KSV1870 ist die Zahl der Unternehmensinsolvenzen gegenüber dem Vorjahr um 2,6 Prozent auf 3.401 Fälle gesunken. Im Vergleich zum ersten Quartal, als der Rückgang bei 6 Prozent lag, hat sich dieser Trend über das gesamte Halbjahr hinweg gefestigt. Das zeigt: Die Anpassungsfähigkeit der österreichischen Betriebe wirkt. 

Rückgang auf breiter Front – viele Branchen erholen sich 

Besonders erfreulich ist, dass der Rückgang gleich mehrere Branchen erfasst hat. Im Handel – traditionell die Branche mit den meisten Insolvenzen – ist die Zahl der Verfahren um 6,3 Prozent auf 553 Fälle gesunken. Das Baugewerbe verzeichnet mit 495 Verfahren ebenfalls ein Minus von 2,8 Prozent. Noch deutlicher zeigen sich die Fortschritte im Grundstücks- und Wohnungswesen (270 Verfahren, –13,2 %) sowie im Bereich Herstellung von Waren (137 Verfahren, –17,5 %). Das sind keine Zufallsschwankungen – das sind klare Zeichen einer schrittweisen Stabilisierung. 

Auch die Entwicklung der Passiva deutet auf moderate Entspannung 

Auch die Passiva entwickeln sich in die richtige Richtung: Die vorläufigen Verbindlichkeiten sind um 4,2 Prozent auf rund 4,2 Mrd. Euro gesunken1. Entscheidend dafür ist, dass deutlich weniger Großinsolvenzen zu verzeichnen sind: Gab es im ersten Halbjahr 2025 noch 14 Fälle mit Passiva von mindestens 50 Mio. Euro, sind es im ersten Halbjahr 2026 nur sechs. 

Weniger betroffene Arbeitnehmer – ein Signal für die Stabilität des Arbeitsmarkts 

Ein besonders positives Zeichen kommt vom Arbeitsmarkt: Die Zahl der von Insolvenzen betroffenen Arbeitnehmer ist im Jahresvergleich um 6,7 Prozent auf rund 9.800 Personen gesunken. Das bedeutet, dass weniger Menschen ihren Arbeitsplatz durch eine Firmenpleite verlieren – ein wichtiger Hinweis darauf, dass vor allem kleinere und mittlere Betriebe, die typischerweise mehr Beschäftigte pro Verfahren schützen, stabiler durch das erste Halbjahr gekommen sind. 

Regionale Unterschiede: Tirol zeigt, was möglich ist 

Die Bundesländer entwickeln sich unterschiedlich, doch das Gesamtbild stimmt zuversichtlich. Tirol verzeichnet mit einem Rückgang von 31 Prozent den stärksten Rückgang aller Bundesländer – ein Beleg dafür, dass regionale Wirtschaftsstärke und gezielte Maßnahmen Wirkung zeigen können. Aber auch viele andere Bundesländer tragen zum bundesweiten Rückgang bei. 

Prognose: Das Vorjahresniveau wird wohl nicht übertroffen 

Der KSV1870 geht davon aus, dass die Gesamtzahl der Unternehmensinsolvenzen für das Jahr 2026 das Vorjahresergebnis von rund 6.800 Fällen nicht überschreiten wird. Historisch gesehen verlangsamt sich die Insolvenzdynamik im dritten Quartal – bedingt durch die Ferienzeit – regelmäßig. Sollte sich dieser Muster auch 2026 wiederholen, spricht vieles dafür, dass das Jahr insgesamt auf einem moderaten Niveau abschließt. 

„Der leichte Rückgang ist ein positives Signal“ – bekräftig Herr  MMag. Karl-Heinz Götze, MBA, Leiter KSV1870 Insolvenz 

Aber: Ein kleiner Wehrmutstropfen bleibt 

Im ersten Halbjahr habt sich heuer die Zahl der nichteröffneten Insolvenzfälle um 7,3 Prozent auf 1.414 Fälle gesteigert. Das belastet die wirtschaftlich gesunden Gläubiger umso mehr. 

Was bedeutet das für Ihr Unternehmen? 

Die Zahlen zeigen: Österreichs Wirtschaft besitzt Resilienz. Wer jetzt in Frühwarnsysteme investiert, Lieferantenrisiken im Blick behält und die eigene Liquidität und das Working Capital aktiv steuert, kann von der schrittweisen Entspannung profitieren. Nutzen Sie die positiven Signale als Ausgangspunkt – und behalten Sie Ihre Geschäftspartner weiterhin im Auge. Denn wer Risiken früh erkennt, kann rechtzeitig handeln. 

Liquidität: Das A und O in schwierigen Zeiten!

Die Liquidität eines Unternehmens wird häufig mit den drei verschiedenen Varianten der Kennzahl „Liquiditätsgrad“ gemessen. Der Liquiditätsgrad ist eine zentrale Beurteilung der kurzfristigen Zahlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Es wird gemessen, ob Ihr Unternehmen grundsätzlich fähig ist, die bestehenden kurzfristigen Verbindlichkeiten fristgerecht zu begleichen. Ist Ihr Unternehmen dazu nicht in der Lage, ist das Unternehmen möglicherweise zahlungsfähig und Sie müssen im Ernstfall einen Insolvenzantrag stellen.

Um den worst case möglichst zu vermeiden, können Sie die drei Varianten der Kennzahl „Liquiditätsgrad“ berechnen und interpretieren. Das hilft, ggf. bestehende Risiken frühzeitig zu erkennen und wirksame Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung zu ergreifen. Nachfolgend wollen wir Ihnen die drei Varianten dieser Kennzahl näher vorstellen.

Liquiditätsgrad 1 (Barliquidität) [Cash Ratio]

Dieser Liquiditätsgrad gibt an, ob die sofort verfügbaren Mittel Ihres Unternehmens ausreichen, um alle bestehenden kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Zu den sofort verfügbaren Mitteln werden Kassenbestände (also Bargeld), Bankguthaben und Wertpapiere des Umlaufvermögens gerechnet.

Die Barliquidität wird folgendermaßen berechnet:

Liquiditätsgrad 1 = flüssige Mittel : kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Im Ergebnis sollten Sie in der Lage sein, 10 bis 30 Prozent Ihrer kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort aus den vorhandenen Barmitteln zu bedienen.

Liquiditätsgrad 2 (Einzugsliquidität) [Quick Ratio]

Diese Kennzahl beinhaltet neben den flüssigen Mitteln auch sonstiges kurzfristiges Vermögen sowie die kurzfristigen Forderungen (u.a. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen). Diese Kennzahl bietet oft eine realistischere Sicht auf die kurzfristige Zahlungsfähigkeit, da Forderungen normalerweise in „absehbarer Zeit“ zu Geld werden. Je kürzer die DSO in Ihrem Unternehmen sind, umso besser ist Ihre Zahlungsfähigkeit bei entsprechenden Forderungsbeständen.

Die Einzugsliquidität wird folgendermaßen berechnet:

Liquiditätsgrad 2 =  (flüssige Mittel + sonstiges, kurzfristiges + kurzfristige Forderungen) : kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Der Liquiditätsgrad 2 sollte in Ihrem Unternehmen stets bei 100 besser noch bei 120 Prozent liegen. Nur dann sind Sie in der Lage, Ihre kurzfristigen Verbindlichkeiten (z.B. bei Ihren Lieferanten) in kurzer Zeit zu bedienen.

Liquiditätsgrad 3 (Umlaufvermögensquote) [Current Ratio]

Diese Kennzahl zeigt die Fähigkeit Ihres Unternehmens, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten mit dem gesamten kurzfristig verfügbaren Vermögen zu decken. Hier wird das gesamte Umlaufvermögen in Relation zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt. Zusätzlich zu den flüssigen Mitteln und den kurzfristigen Forderungen, werden die Vorräte an unfertigen und fertigen Erzeugnissen (als vergleichsweise schnell realisierbar) mit in die Berechnung einbezogen. Sie ist damit die umfassendste der drei Liquiditätskennzahlen.

Die Umsatzvermögensquote wird wie folgt berechnet:

Liquiditätsgrad 3 = (flüssige Mittel + sonstiges, kurzfristiges + kurzfristige Forderungen + Vorräte) : kurzfristige Verbindlichkeiten * 100

Ein liquides Unternehmen sollte einen Liquiditätsgrad 3 ausweisen, der größer als 120 Prozent ist. Allerdings ist die Interpretation des Liquiditätsgrad 3 nicht ganz einfach. Ein Wert, der sehr deutlich über 120 Prozent liegt (wenn gleichzeitig der Liquiditätsgrad 2 knapp 100 Prozent beträgt), kann auf zu hohe Lagerbestände oder zu hoch bewertete Bestände hindeuten. Das bedeutet, dass zu mehr Kapital gebunden wird als nötig. Wenn der Liquiditätsgrad 3 unter 120 Prozent (und nur geringfügig über dem Wert des Liquiditätsgrad 2) liegt, wird nicht viel Kapital in den Vorräten gebunden (wie beispielsweise bei just in time Belieferung). Das ist einerseits sehr positiv. Andererseits kann das aber auch auf eine tendenziell hohe Abhängigkeit von funktionierenden Lieferketten hindeuten. Für den Fall, dass der Wert der Liquiditätsgrad 3 sogar unter 100 Prozent liegt, ist davon auszugehen, dass Anlagevermögen zu kurzfristig finanziert. Wenn außerdem der Liquiditätsgrad 2 unter 100 Prozent liegt, dann müssen Sie von einem Preis- bzw. Absatzproblem ausgehen.

Fazit

Liquiditätskennzahlen helfen Ihnen dabei, die finanzielle Stabilität und Flexibilität Ihres Unternehmens zu bewerten und potenzielle Liquiditätsrisiken frühzeitig zu identifizieren. Auf solche Kennzahlen achten auch Banken und andere Geldgeber. Sie spielen auch bei der Beurteilung der Bonität Ihres Unternehmens eine große Rolle. Aber es ist nicht sinnvoll, Liquidität zu maximieren, Sie können auch zu viel Liquidität haben. Wenn Ihr Unternehmen zu viele flüssige Mittel besitzt, „liegt zu viel Geld ungenutzt rum“. In solchen Fällen ist es ratsam, das Geld zu investieren oder längerfristig anzulegen.

Die Berechnung der Liquiditätsgrade beruhen auf Stichtagswerten. Sie sind daher statisch. Sie zeigen lediglich das Verhältnis zwischen der Höhe der kurzfristig realisierbaren Vermögenswerte im Vergleich zur Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das bedeutet aber keineswegs, dass zu jedem Zeitpunkt des Geschäftsjahres ausreichend Liquidität vorhanden ist, um seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Eine dynamische Liquiditätsplanung, ist zur Absicherung gegen echte Zahlungsengpässe unerlässlich. Je geringer die vorhandene Liquidität ist, umso kleinteiliger muss diese zeitlich getaktet sein. In einer Liquiditätskrise ist es ratsam diese Liquiditätsplanung auf Tagesbasis zu erstellen.

Über die Betrachtung der Liquiditätsgrade hinaus ist es sinnvoll, sie im Kombination mit Kennzahlen wie dem Working Capital oder der Kreditoren- und Debitorenlaufzeiten zu analysieren.

Früherkennung von Ausfallrisiken – die Nächste

Schon mehrfach haben wir an dieser Stelle über die Notwendigkeit gesprochen, das Risiko von Forderungsausfällen möglichst frühzeitig zu erkennen. Dabei haben wir den Fokus stets darauf gerichtet, dass Sie (die Gläubiger) versuchen das Risiko einzuschätzen, ob Ihre Forderung oder aber auch der betreffende Schuldner Gefahr laufen auszufallen. So weit – so gut!

Wir haben uns dabei bislang aber noch nicht mir der Frage beschäftigt, ob es für Sie (die Dienstleister und Lieferanten) auch wichtig ist, sich Gedanken darüber zu machen, ob Ihre Kunden sich mit der Früherkennung ihrer Ausfallrisiken befassen.

Warum Sie wissen sollten, ob Ihre Kunden ein gutes System zur Früherkennung von Ausfallrisken haben.

Es kommt gar nicht so selten vor, dass eine Kundeninsolvenz durch Forderungsausfälle zur Zahlungsunfähigkeit des Gläubigers führt. „Forderungsausfälle waren bereits vor COVID-19 die Ursache für jede dritte Firmeninsolvenz in Deutschland.“[1] Auch, wenn es sich dabei um die Einschätzung eines Kreditversicherers in Deutschland handelt, dürften die Zahlen für Österreich nicht extrem abweichen. Wenn auch nur 20 Prozent der Unternehmensinsolvenzen in Österreich mehr oder weniger direkt darauf zurückzuführen sind, dass Kunden Insolvenzantrag stellen mussten, ist es unseres Erachtens ratsam, sich die Frage zu stellen, wie gut die eigenen Kunden gegen Forderungsausfälle gewappnet sind und wie früh- (recht-)zeitig sie auf solche Ausfälle reagieren können. Denn je früher, schneller oder besser Ihre Kunden die Risiken von den eigenen Forderungsausfällen erkennen können, umso sicherer sind Ihre Forderungen gegen diese Kunden.

Gesetzlich sind Unternehmen in Österreich zu Risikomanagement verpflichtet. Bei der Risikofrüherkennung wird nach bestandsgefährdenden Risiken (mit 12 Monatsvorausschau) und Risiken mit Auswirkung auf Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage (mit 24 Monatsvorausschau) unterschieden.[2] Zweifelsohne dürfte eine potenzielle Insolvenz von Kunden Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Lieferanten/ Dienstleisters besitzen. Je besser Ihre Kunden das eigene System zur Früherkennung von Ausfallrisiken ausgestaltet haben, umso sicherer sind Ihre Forderungen bei diesen Kunden. Letztlich ist die Frage der Früherkennung von Ausfallrisiken eine Frage der Bonität Ihres Kunden. Je größer und bedeutender ein Kunde für Ihr Unternehmen ist, umso wichtiger ist es für Sie, sich mit der Frage, ob Ihr Kunde ein gutes System zur Früherkennung von Forderungsausfällen besitzt, zu befassen.

Nicht nur Kundeninsolvenzen, auch Lieferanteninsolvenzen können zur Zahlungsunfähigkeit Ihrer Kunden und damit zu eigenen Zahlungsausfällen führen

Im Credit- und Forderungsmanagement konzentrieren wir uns in der Regel auf die Debitoren. Für Ihre Kunden können natürlich auch deren Kreditoren zu einem Risiko erwachsen. Wenn bei Ihren Kunden wichtige Lieferanten ausfallen (z.B. durch Insolvenz, Störungen der Lieferkette, Sanktionen) kann dies dazu führen, dass Ihre Kunden nicht mehr produzieren und dadurch keine Umsätze mehr tätigen können. Für Sie stellt sich daher auch für die Bonitätsbeurteilung Ihrer Kunden die Frage, wie abhängig Ihre Kunden von einzelnen Lieferanten sind und wie gut und wie frühzeitig Ihr Kunde auch auf seiner Kreditorenseite Ausfallrisken überwacht und bewertet.

Früherkennung, aber maßvoll!

Selbstverständlich können Sie nicht bei jedem Ihrer Kunden eine umfassende Bewertung durchführen, wie gut und leistungsfähig dessen Früherkennungssystem zur Identifikation und Bewertung von Ausfallrisiken ist. Für Sie sollte der Schwerpunkt auf die Kunden gelegt werden, deren Ausfall für Sie existenzbedrohend werden kann.

Besser Sie erkennen Ihre existenzgefährdenden Risiken frühzeitig, als dass Sie in einer Vielzahl von Kleinstrisiken den Wald vor lauter Bäumen nicht erkennen. Und außerdem: Auch Früherkennung muss nicht nur effektiv, sondern auch effizient sein.

[1] Siehe: https://crebita.de/web/ueber-uns/

[2] Vgl.: https://www.quality.at/risikomanagement-2/

Cash is King – Resilienz durch Liquidität

Die schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen halten an. Die Krise ist scheinbar gekommen, um zu bleiben. Das tägliche Auf und Ab in den verschiedenen Krisenregionen, die volatilen und kaum vorhersehbaren Verhaltensweisen der politischen Entscheidungsträger schafft für die Unternehmen täglich neue, komplexe und mehrdeutige Entscheidungssituationen. Die eine oder die andere Entscheidung, die sich im Nachhinein als „Fehlentscheidung“ herausstellt, ist da für nahezu jedes Unternehmen fast zwingend. Schwierige Marktbedingungen und potenzielle zu spät getroffene oder nicht ganz zielsichere Entscheidungen erfordern daher ein hohes bzw. erhöhtes Maß an Widerstandsfähigkeit der Unternehmen. Um diese Resilienz zu erreichen, genügt es im Credit Management in der Regel nicht mehr, die DSO (Days Sales Outstanding, Außenstandsdauer) zu verkürzen und die Forderungsausfälle zu reduzieren. Das Management des Forderungsbestands und der Forderungslaufzeiten stellt nur einen Ansatzpunkt zur Beeinflussung (Verbesserung) der Liquiditätsausstattung Ihres Unternehmens dar. Um die Liquidität Ihres Unternehmens zu optimieren, ist es erforderlich, das Working Capital im Blick zu haben und zu steuern.

Betriebskapital (Working Capital), Umlaufvermögen und kurzfristiges Fremdkapital

Die finanzielle Stabilität des Unternehmens ist umso höher (sicherer), je höher das Betriebskapital ist. Die absolute Höhe Ihres Betriebskapitals sollten Sie gut kennen. Die Höhe Ihres Working Capital ist bei potenziellen Fremdkapitalgebern stets von hohem Interesse, weil damit die Liquiditätssituation Ihres Unternehmens bestimmt wird.

Sie können das Working Capital (Betriebskapital) als absoluten oder als relativen Wert berechnen. Wenn Sie den absoluten Wert betrachten möchten, dann ermitteln Sie den Überschuss des Umlaufvermögens über das kurzfristige Fremdkapital:

Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital

Es versteht sich von selbst, dass dieser absolute Wert stets positiv für Ihr Unternehmen sein sollte.

Wenn Sie das Betriebskapital als relativen Wert berechnen und darstellen möchten (z.B. um aussagefähige Vergleiche im Zeitablauf, mit Branchenwerten oder zwischen mehreren Unternehmen vorzunehmen), dann rechnen Sie folgendermaßen:

Working Capital = (Umlaufvermögen : kurzfristiges Fremdkapital) * 100

Dieser Wert gibt an, zu wieviel Prozent (also zu welchem Anteil) das kurzfristige Fremdkapital durch das Umlaufvermögen gedeckt ist. Optimal wäre es, wenn dieser Wert über 100 Prozent liegt. Je deutlicher er aber unterhalb von 100 Prozent liegt, umso kritischer ist die Liquiditätslage Ihres Unternehmens.

Aus Sicht des Credit Managements ist es wichtig, das Augenmerk auch auf die Rechengröße „Umlaufvermögen“ zu legen. Das Umlaufvermögen ist nicht nur durch den Bestand der Forderungen definiert (obwohl die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stets einen hohen Anteil ausmachen). Das Umlaufvermögen setzt sich zusammen aus „flüssigen Mitteln“ wie Bankkonten und Bargeld zuzüglich Forderungen, Wertpapieren und Vorräten abzüglich kurzfristige Verbindlichkeiten. Bereits dadurch wird deutlich, dass auch Ansätze wie Reverse Factoring oder Fine Trading erheblich zur Verbesserung des Betriebskapitals beitragen können.

Reichweite der liquiden Mittel (Defensive Interval Ratio [DIR])

Diese Liquiditätskennzahl gibt an, wie lange (wie viele Tage) Ihr Unternehmen seine laufenden Ausgaben ausschließlich mit seinen flüssigsten Mitteln (Bankguthaben, Kassenbestände, Wertpapiere und Forderungen) decken kann, ohne auf das Anlagevermögen zurückgreifen oder Fremdmittel aufnehmen zu müssen. Sie misst die finanzielle Widerstandsfähigkeit und den Handlungsspielraum Ihres Unternehmens in Krisenzeiten. Je höher der Wert ist, desto länger kann Ihr Unternehmen ohne neue Einnahmen agieren (z.B. relevant, wenn die Geschäftstätigkeit untersagt wird [siehe Gastronomie während Corona] oder die Lieferketten unterbrochen bzw. blockiert sind).

Reichweite der liquiden Mittel (DIR) =  (Barmittel + marktgängige Wertpapiere + Forderungen) : durchschnittl. tägliche Ausgaben

Die täglichen, durchschnittlichen Ausgaben können Sie ermitteln, indem Sie von den jährlichen betrieblichen Aufwendungen, nicht-zahlungswirksame Aufwendungen wie Abschreibungen subtrahieren und diesen Wert dann durch 365 dividieren.

Einerseits weist diese Kennzahl den Vorteil auf, dass sie auf tatsächliche Ausgaben abstellt. Allerdings muss beachtet werden, dass die verfügbaren liquiden Mittel durch einen täglichen Ausgabendurchschnittswert dividiert werden. In der Praxis schwanken die Tagesausgaben jedoch erheblich. Sollten Zahltermine mit sehr hohen Mittelabflüssen (z.B. Gehalts-, Miet-, Stromzahlungen) in die errechnete Reichweite fallen, wird sich die tatsächliche Reichweite unter dem Rechenwert befinden.

Ausblick

Neben den hier behandelten Kennzahlen zur Darstellung und Interpretation der Liquiditätssituation Ihres Unternehmens, werden in der betrieblichen Praxis einige weitere genutzt. Mit diesen Kennzahlen wollen wir uns in einer der kommenden Veröffentlichungen befassen.

Moderater Rückgang bei Unternehmensinsolvenzen

Der KSV 1870 berichtet am 18. März 2026, dass die Unternehmensinsolvenzen in Österreich im ersten Quartal 2026 um 1.008 Fälle (-6 Prozent) auf 1.687 Unternehmensinsolvenzen im Vergleich zum Vorjahresquartal gesunken sind. Außerdem teilt der KSV 1870 am gleichen Tag mit, dass die Zahl der eröffneten Schuldenregulierungsverfahren gegenüber dem Vorjahr um 5,1 Prozent leicht gesunken ist. Allerdings sind die Passiva trotz dieses zahlenmäßigen Rückgangs um 37,1 Prozent auf 325 Mio. Euro angewachsen. Dieser sehr hohe Anstieg wird jedoch durch einen einzelnen Fall in Wien überproportional in die Höhe getrieben.

Obwohl diese Fakten zunächst einmal positiv klingen, kann beim KSV 1870 jedoch kein „unbegrenzter“ Optimismus festgestellt werden.

Dunkle Wolken am Firmament oder eitel Sonnenschein?

Mehrere Aspekte sind verantwortlich dafür, dass der Optimismus des KSV 1870 als sehr verhalten beurteilt werden muss.

Einerseits sind die Entwicklungen, sowohl bei den Unternehmensinsolvenzen als auch bei den Schuldenbereinigungsverfahren sehr uneinheitlich. Trotz des Gesamtrückgangs sind in den Bundesländern (Burgenland +7%, Vorarlberg +12%, Steiermark +14% und Kärnten +30%) teils sehr signifikante Steigerungen zu beobachten.

Auch nach Branchen und Wirtschaftszweigen war die Entwicklung im ersten Quartal 2026 uneinheitlich. Während Handel und Baugewerbe zwar, wie im Vorjahr, die meisten Unternehmensinsolvenzen zu verzeichnen hatten, ist die Tendenz jedoch positiv, da die Zahlen um 10% im Handel und um 14% im Baugewerbe gesunken sind. Erfreulich ist auch dass darüber hinaus auch im Grundstücks- und Wohnungswesen (- 25 %) und im Bereich ‚Herstellung von Waren‘ (- 17 %) die Fallzahlen signifikant niedriger liegen als im ersten Quartal 2025. Im Gegensatz dazu hat sich im Bereich Gastronomie/Beherbergung die Lage in den vergangenen Monaten weiter verschärft. Hier ist die Zahl der Unternehmensinsolvenzen um 14% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum angestiegen.

Auf nationaler Ebene wird die Einschätzung der Lage insbesondere dadurch getrübt, dass „die Zahl der eröffneten Insolvenzverfahren um rund zwölf Prozent gesunken ist, …[und] jene der mangels Masse nicht eröffneten Fälle um knapp fünf Prozent gestiegen [ist]. Mittlerweile machen die Nichteröffnungen bereits 41 Prozent aller Unternehmensinsolvenzen in Österreich aus.“[1] Wenn so viele Unternehmen nicht in der Lage sind die benötigten Mittel für die Eröffnung des Insolvenzverfahrens aufzubringen, dann scheinen Mechanismen, die eine rechtzeitige Insolvenzanmeldung sicherstellen könnten, auf breiter Front nicht zu wirken.

Auch bei den Privatinsolvenzen herrscht nicht eitel Sonnenschein. Trotz Rückgangs der Fallzahl und auch nach Berücksichtigung eines untypischen Einzelfalls in Wien sind die Passiva um 7,2 Prozent angestiegen.

Rosige Aussichten?

Ein Funken Optimismus täte der Wirtschaft gut. Und den einen oder anderen Anknüpfungspunkt dafür könnte man in der jüngsten Vergangenheit und den teilweise positiven Tendenzen sehen.

Allerdings gibt es, was das Insolvenzgeschehen angeht, sowohl bei Unternehmen als auch privaten Haushalten nicht nur Grund zur Freude.

Unternehmen werden durch die Auswirkungen des Krieges im Iran, der mittlerweile große Teile der gesamten Region erreicht hat, erhebliche Kostenbelastungen zu verkraften haben. Möglicherweise könnten in verschiedenen Branchen auch noch Lieferengpässe hinzu kommen. Eine Kostenweitergabe an die Kunden wird in vielen Fällen nicht gänzlich möglich sein. Bereits jetzt sind z.B. die Privathaushalte durch die Preissteigerungen bei der Energie schon erheblich belastet.

Wie sich dieser Konflikt weiter entwickeln wird, kann so gut wie gar nicht vorhergesagt werden. Die Hoffnungen auf ein schnelles Ende des Krieges sind zum gegenwärtigen Zeitpunkt kaum berechtigt.

Mit Blick auf die Privatinsolvenzen schwebt derzeit noch ein weiteres Damoklesschwert über dem Kopf der österreichischen Wirtschaft: Die Frage nach der Fortsetzung der Möglichkeit des dreijährigen Tilgungsplans für Verbraucher. Sollte die Entscheidung getroffen werden, die Entschuldungsdauer wieder auf fünf Jahre anzuheben, wäre ein sprunghafter Anstieg der Fallzahlen im zweiten Quartal zu erwarten. Viele Schuldner könnten versuchen, noch die kürzere Entschuldungsdauer von drei Jahren zu nutzen, bevor die geltende Regelung im Juli 2026 im Juli 2026 ausläuft.

Vorsicht ist besser als Nachsicht.

Da von Entwarnung gegenwärtig sicherlich noch nicht gesprochen werden kann, sind die österreichischen Firmen nach wie vor gut beraten, bei der Vergabe von Lieferantenkrediten sehr genau hinzuschauen. Die Unternehmen sollten nur die Risiken eingehen, die es wirklich wert sind, sie einzugehen.

Das Risiko eines Forderungsausfalls und der damit verbundene Schaden hängt auch wesentlich damit zusammen, wie früh- oder rechtzeitig der Gläubiger das Ausfallrisiko identifizieren kann. Der Früherkennung von Ausfallrisiken kommt daher eine hohe Bedeutung zu. Der Verband hat sich damit, zuletzt anlässlich des 20. Virtuellen Stammtischs am 24. März 2026, intensiv befasst. Auch unter „BvCMAktuell“ haben wir uns am 09. Februar 2026 mit diesem Thema befasst.

Sie können sich darauf verlassen, dass wir diese Herausforderungen und die Möglichkeiten, Risiken zu begrenzen und trotzdem sich bietende Chancen zu nutzen, auch in Zukunft im Blick haben werden.

[1] Siehe: https://www.ksv.at/pressemeldungen/moderater-rueckgang-unternehmensinsolvenzen

Credit- und Forderungsmanagement versus Working Capital Management: Zwei Seiten einer Medaille?!

In Zeiten herausfordernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und gleichzeitig zu diagnostizierender weltweiter politischer Instabilität, wird die Fähigkeit, Krisen zu widerstehen für Unternehmen aller Größen zunehmend bedeutsam. Möglichst resilient gegen äußere Einflüsse zu sein, erfordert von Unternehmen ein möglichst hohes Maß an finanzieller Unabhängigkeit.

Zwei fachliche Themen- und Handlungsfelder werden in diesem Zusammenhang immer wieder in den Fokus gerückt: Ein leistungsfähiges, effektives und effizientes Credit- und Forderungsmanagement auf der einen Seite und ein professionelles Working Capital Management (WCM) auf der anderen Seite. Zielen die Aktivitäten in beiden Bereichen nun in die gleiche oder eher in entgegengesetzte Richtung?

Wenn nicht das Gleiche angestrebt wird, bedingt das noch lange keinen Interessenkonflikt!

Die Ziele im Credit- und Forderungsmanagement (CFM) sind uns alle – nicht nur bekannt – sie sind uns in Fleisch und Blut übergegangen. Im CFM wollen wir die Existenz unserer Unternehmen sichern, eine ausreichende Liquidität sichern und Umsätze (auch bei weniger solventen Kunden und in schwierigen Zeiten) ermöglichen.

Das Working Capital Management (WCM) strebt im Vergleich dazu an, die Kapitalbindung bei den Vorräten, den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie den kurzfristigen Verbindlichkeiten zu reduzieren. Außerdem steht die Sicherung bzw. Verbesserung der Liquidität sowie Stärkung der finanziellen Handlungsfähigkeit im Fokus des Handelns.

Bereits diese aggregierte Betrachtung zeigt, dass sich zumindest ein Handlungsfeld, nämlich das Forderungsmanagement deckt. Auch die Ziele Liquiditätssicherung einerseits und Liquiditätsverbesserung andererseits lassen noch keinen latent vorhandenen Interessenkonflikt erkennen.

Aber wie sieht es mit den Themenbereichen Vorräte und kurzfristige Verbindlichkeiten aus?

Im CFM versuchen wir seit jeher, die Zahlungseingänge unserer Forderungen in möglichst kürzerer Zeit zu realisieren, als die Fälligkeit unserer Lieferantenrechnungen beträgt. Wenn unsere Lieferantenrechnungen nun in ihrem CFM identische Ziele haben, dann „beißt sich die Katze an dieser Stelle in den Schwanz“. Um das aber zu vermeiden, können wir mittlerweile Instrumente wie Reverse-Factoring oder Finetrading nutzen. So können dann kurzfristige Verbindlichkeiten im Sinne des WCM reduziert werden, ohne dadurch die (mühsam) im CFM generierte Liquidität wieder zu verlieren.

Bleibt in unserer heutigen Betrachtung noch das Handlungsfeld Vorräte. Dieser Themenbereich steht üblicherweise nicht im Kern der Betrachtungen des CFM. Aber die Situation in der Lagerhaltung hat in unterschiedlicher Weise Auswirkungen auf die Ziele des CFM: Sind die Lagerbestände extrem niedrig, wird im Extremfall also gar kein Lagerbestand am eigenen Standort geführt und stattdessen absolut konsequent auf eine just in Time Belieferung gesetzt, kann das u.U. für die Existenzsicherung des eigenen Unternehmens gefährlich werden. Das haben in der jüngeren Vergangenheit einige Ereignisse, wie zum Beispiel die Blockade des Suezkanals durch das Containerschiff „Ever Given“ für die Dauer von sechs Tagen, gezeigt. Es ist abzuwarten, ob die jüngst eingetretene Blockade der Straße von Hormus ähnliche Auswirkungen haben wird.

Aber auch das andere Extrem, einen möglichst hohen Lagerbestand einzurichten, um lange Zeit unabhängig von etwaige Lieferstörungen weiterarbeiten zu können, steht konträr zu einem CFM-Ziel, nämlich zur Liquiditätssicherung. Hohe Lagerbestände „kosten“ (besser: reduzieren) nutzbare Liquidität. Andererseits ermöglichen sie natürlich eine weitreichende Lieferfähigkeit und damit die Chance, Umsätze zu tätigen. An dieser Stelle kommen nun dem CFM genauso wie dem WCM die Instrumente Finetrading und Reverse-Factoring zu Hilfe. Durch deren Einsatz können angemessen hohe Vorratsbestände gehalten werden, ohne die Zielsetzungen Kapitalbindung und Liquiditätssicherung allzu sehr zu beeinträchtigen.

„Sowohl als auch“ ist besser als „entweder oder“!

Gerade in KMU, aber auch in großen Unternehmen, spricht Einiges dafür das Handeln Im WCM und im CFM zu koordinieren. Möglicherweise sind in KMU mit diesen Aufgaben sowieso die gleichen internen Stellen betraut.

Das WCM betrachtet Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten gemeinsam. Das Forderungsmanagement ist dabei eine wesentliche Komponente, die eibezogen werden muss, um die Ziele Liquiditätsverbesserung und Reduktion der Kapitalbindung möglichst weitgehend zu erreichen.

Bereits dieses isolierte Beispiel zeigt, dass sich die Ziele von CFM und WCM teilweise decken. Im Bereich der Verbindlichkeiten und der Vorräte haben wir zuvor dargelegt, dass es sich bei den in den beiden Bereichen verfolgten Zielsetzungen weit mehr um komplementäre, als um konkurrierende Zielsetzungen handelt. Um in beiden Bereichen erfolgreich zu sein, gilt also: „Besser gemeinsam als einsam!“

Früherkennung von Ausfallrisiken!

Der KSV 1870 berichtet auf seiner Webseite, dass ausgehend von einem hohen Niveau, die Zahl der Firmenpleiten mit einem Plus von 3,4 % auch 2025 wieder gestiegen ist. Weiterhin führt er aus, dass die hohe Anzahl an nicht­eröffneten Verfahren die österreichische Wirtschaft belastet.

Wenn das Ausfallrisiko – wie oben beschrieben – steigt, dann kommt der Früherkennung dieser Risiken eine wachsende Bedeutung zu. Diesem Umstand hat der BvCM Österreich u.a. bereits in einer Veröffentlichung Mitte 2025 mit dem Titel „Take a closer look oder: Gefahr erkannt, Gefahr gebannt!“ Rechnung getragen.

Auch der kommende, 20. Virtuelle Credit Management Stammtisch am 24. März 2026, 17.00 Uhr bis 18.30 Uhr widmet sich dem Thema „Insolvenzfrüherkennung“.

Herr Thomas Pauer hat in einer Veröffentlichung des KSV 1870 fünf Anzeichen einer drohenden Insolvenz identifiziert.

Diese sind:

  1. Zahlungsverhalten ändert sich
  2. KSV-Rating verschlechtert sich
  3. Bilanz auffällig
  4. Branchenfunk, Haftung, Hinterlegung
  5. Keine Kredite mehr bei Banken

Von diesen Anzeichen einer drohenden Insolvenz sind aus unserer Sicht die „Änderung des Zahlungsverhaltens“ sowie „Branchenfunk, Haftung, Hinterlegung“ eher als frühe Anzeichen, die übrigen eher als spätere Anzeichen einer drohenden Insolvenz zu klassifizieren.

Je früher, desto besser!

Während es zuweilen ratsam ist, erst einmal abzuwarten, kann das im Fall von drohenden Kundeninsolvenzen nicht empfohlen werden. Je früher kreditgewährende Lieferanten und Dienstleister erkennen, dass bei ihrem Kunden das Ausfallrisiko zugenommen hat und eine Insolvenz droht, umso mehr Möglichkeiten besitzen sie, die Höhe der ausstehenden Forderungen zu begrenzen oder gar zu reduzieren. Denn mit dem Fortschreiten der Krise bei Ihrem Kunden, sinken dessen finanzielle Möglichkeiten und Handlungsspielräume Kredite zu bedienen und Rechnungen zu bezahlen. Und Ihre Chancen, die Außenstände zu realisieren und Zahlungseingänge zu schaffen sinken mit zunehmendem Krisenfortschritt. Und außerdem: Der Aufwand, den Sie im Management der Kundenbeziehung und der bestehenden Forderungen leisten müssen, steigt im weiteren zeitlichen Verlauf der Krise bei Ihrem Kunden erheblich. Getreu dem Motto: „Den Letzten beißen die Hunde.“ Geht der Lieferant leer aus, der sich zuletzt (oder zumindest zu spät) mit der drohenden Kundeninsolvenz befasst. Während andere Lieferanten oder Dienstleister bereits Maßnahmen ergriffen haben, die den Ausgleich alter Rechnungen bewirkt haben und neue Aufträge nur noch ohne Ausfallrisiko annehmen und ausführen (Sicherheiten oder Vorauskasse), liefert „der Letzte“ (in Unkenntnis der Lage) weiter munter auf Kredit.

Eine Kundeninsolvenz steht am Ende und nicht am Anfang der Krise

Wenn Ihr Kunde Insolvenz anmeldet, dann ist das bei Ihnen möglicherweise der Beginn einer krisenhaften Situation. Bei Ihrem Kunden ist das allerdings der (ggfs. vorübergehende) Tiefpunkt einer längeren Entwicklung. Wenn wir die eher selteneren Fälle von plötzlichen externen Kriseneintritten (Krieg, Pandemie etc.) einmal außeracht lassen, dann fallen Unternehmenskrisen in der Regel nicht vom Himmel. Forschungsergebnisse zeigen, dass Krisenverläufe, die zu einer Unternehmensinsolvenz führen, sehr häufig eine typische Abfolge aufzeigen. Die Kanzlei Grant Thornton identifiziert sechs typische Krisenstadien:

  1. Stakeholderkrise
  2. Strategiekrise
  3. Produkt- & Absatzkrise
  4. Ergebniskrise
  5. Liquiditätskrise
  6. Insolvenzreife

Leider merken Lieferanten und Dienstleister häufig erst dann, wenn Rechnungen nicht beglichen werden, dass sich der Kunde in der Krise befindet. Das ist spät – häufig leider zu spät. Je früher Unternehmen, die Lieferantenkredite gewähren, die Krise ihres Kunden erkennen, umso mehr Möglichkeiten besitzen sie, um den potenziellen Schaden zu begrenzen. Dazu ist es erforderlich frühe Indikatoren für Kundenkrisen wahrzunehmen und zu interpretieren.

Welche Indikatoren das sind, dazu werden Sie anlässlich des 20. Virtuellen Credit Management Stammtisch entsprechende Informationen erhalten. Wir werden das Thema aber auch im Nachgang dazu gerne weiter vertiefen.

Erfolg in wirtschaftlich schwierigen Zeiten?

Wenn man den Prognosen der Experten glauben darf, wird auch das Jahr 2026 alles andere als einfach werden. Auch in diesem Jahr soll in der österreichischen Wirtschaft weiterhin nur moderates Wachstum möglich sein. Die seit Jahren anhaltende Stagnations- bzw. Rezessionsphase mit schwachem Wachstum und erhöhter Unsicherheit scheint sich fortzusetzen. Nahezu unkalkulierbar dürften darüber hinaus die Auswirkungen der zunehmenden weltweiten politischen Instabilität auf die weitere wirtschaftliche Entwicklung und die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft, insbesondere für exportorientierte Unternehmen, sein. Viel zu viele politische Problemlagen wie Venezuela, Ukraine, Gaza, Iran oder Grönland haben das Zeug dazu, die Weltwirtschaft durcheinander zu bringen. Was bedeutet das für das Credit- und Forderungsmanagement in den österreichischen Unternehmen.

Take a closer look!

Auf das, was weltweit in der Politik passieren wird, haben die Credit- und Forderungsmanager wohl kaum einen erkennbaren Einfluss. Lediglich die eigenen wirtschaftlichen Gegebenheiten und die eignen Geschäftsbeziehungen können wirksam beeinflusst werden. Daher sollten sich die Credit- und Forderungsmanager auf das konzentrieren, was sie tatsächlich entscheiden und verändern können.

Creditmanager sind es durchaus gewohnt, sich mit Risiken zu befassen. Daher gilt es auch weiterhin, fachlich kompetent seine Aufgaben zu bewältigen. Vielleicht ist aber ratsamer, etwas genauer hinzuschauen als in „guten Zeiten“. Vielleicht ist es sinnvoll, sich noch einer zusätzlichen Informationsquelle zu bedienen, um eine mögliches Ausfallrisikozuverlässiger einschätzen zu können. Vielleicht ist es notwendig, das eine oder andere Geschäft etwas besser abzusichern. Und vielleicht sollten die Anstrengungen die eigene Liquidität zu stärken noch weiter erhöht werden.

Ausreichende Liquidität sichert das Überleben!

Stagnierende Umsätze, Forderungsausfälle, verlängerte Zahlungsziele und verspätet Kundenzahlungen belasten die eigene Liquidität ebenso wie überproportional steigende Kosten. Unternehmen mit sehr geringen Liquiditätsreserven geraten unter solchen Bedingungen sehr schnell in Zahlungsschwierigkeiten. Leider ist es gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auch besonders schwierig (und teuer) Kredite zu erhalten. Unternehmen geraten so mehr und mehr in eine Zwickmühle.

Um diese zu vermeiden ist es sehr wichtig, alle internen Möglichkeiten zu nutzen, die Liquidität zu stabilisieren oder zu erhöhen. Neben dem Credit- und Forderungsmanagement ist ein gut funktionierendes Woking Capital Management dafür das A und O.

Beim Working Capital Management wird angestrebt, das Nettoumlaufvermögen eines Unternehmens so effizient wie möglich zu gestalten. Das Unternehmen soll in die Lage versetzt werden, jederzeit seine kurzfristigen Verbindlichkeiten pünktlich und fristgerecht zu erfüllen. Außerdem soll verhindert werden, dass unnötig viel Kapital im Umlaufvermögen gebunden wird. Das sogenannte Working Capital (Nettoumlaufvermögen) gibt Auskunft über die kurzfristige finanzielle Resilienz sowie die betriebliche Effizienz eines Unternehmens. Working Capital ist definiert als Differenz zwischen den kurzfristigen Vermögenswerten (dem Umlaufvermögen, also vor allem Bargeld, Bankguthaben und Forderungen) und den kurzfristig fälligen Verbindlichkeiten.

Ansatzpunkte für die Verbesserung des Working Capital Managements sind demnach nicht nur die Forderungen, sondern auch die Bestände und die Verbindlichkeiten. Im originären Betätigungsfeld der Credit- und Forderungsmager gilt es, alle potenziellen Ansätze zur Liquiditätsverbesserung zu nutzen. Dazu gehört es auch, was leider oft zu selten getan wird, die Prozesse des Credit- und Forderungsmanagements zu prüfen und zu optimieren. Gerade in diesem Gestaltungsbereich hat sich in den letzten Jahren extrem viel verändert. Die Möglichkeiten, die uns die Technik mittlerweile bietet, sind enorm.

Manchmal sollte man mit der Wurst nach dem Schinken werfen!

Unternehmen zeigen häufiger die Tendenz, zur Liquiditätssicherung möglichst viele Investitionen zu verschieben. Klar ist es sinnvoll, die Ausgaben möglichst gering zu halten. Manchmal ist es aber ratsam, Investitionen trotzdem in überschaubarem Rahmen zu tätigen, um die Kostensituation dauerhaft zu verbessern. Das ist gegenwärtig im Forderungsmanagement z.B. bei der IT-Unterstützung und der Weiterbildung der Mitarbeiter überlegenswert. Denn die Summe der durch die Investition erzielbaren Kostenvorteile, wird die mit der Investition verbundenen Mittelabflüsse mittelfristig deutlich übersteigen.

Wer gegenwärtig noch eine ausreichende Liquidität besitzt, kann es sich leisten in verbessert IT und in Mitarbeiterqualifikationen zu investieren. Wer keine ausreichende Liquidität mehr besitzt, kann es sich nicht leisten, es nicht zu tun!