Früherkennung von Ausfallrisiken – die Nächste

Schon mehrfach haben wir an dieser Stelle über die Notwendigkeit gesprochen, das Risiko von Forderungsausfällen möglichst frühzeitig zu erkennen. Dabei haben wir den Fokus stets darauf gerichtet, dass Sie (die Gläubiger) versuchen das Risiko einzuschätzen, ob Ihre Forderung oder aber auch der betreffende Schuldner Gefahr laufen auszufallen. So weit – so gut!

Wir haben uns dabei bislang aber noch nicht mir der Frage beschäftigt, ob es für Sie (die Dienstleister und Lieferanten) auch wichtig ist, sich Gedanken darüber zu machen, ob Ihre Kunden sich mit der Früherkennung ihrer Ausfallrisiken befassen.

Warum Sie wissen sollten, ob Ihre Kunden ein gutes System zur Früherkennung von Ausfallrisken haben.

Es kommt gar nicht so selten vor, dass eine Kundeninsolvenz durch Forderungsausfälle zur Zahlungsunfähigkeit des Gläubigers führt. „Forderungsausfälle waren bereits vor COVID-19 die Ursache für jede dritte Firmeninsolvenz in Deutschland.“[1] Auch, wenn es sich dabei um die Einschätzung eines Kreditversicherers in Deutschland handelt, dürften die Zahlen für Österreich nicht extrem abweichen. Wenn auch nur 20 Prozent der Unternehmensinsolvenzen in Österreich mehr oder weniger direkt darauf zurückzuführen sind, dass Kunden Insolvenzantrag stellen mussten, ist es unseres Erachtens ratsam, sich die Frage zu stellen, wie gut die eigenen Kunden gegen Forderungsausfälle gewappnet sind und wie früh- (recht-)zeitig sie auf solche Ausfälle reagieren können. Denn je früher, schneller oder besser Ihre Kunden die Risiken von den eigenen Forderungsausfällen erkennen können, umso sicherer sind Ihre Forderungen gegen diese Kunden.

Gesetzlich sind Unternehmen in Österreich zu Risikomanagement verpflichtet. Bei der Risikofrüherkennung wird nach bestandsgefährdenden Risiken (mit 12 Monatsvorausschau) und Risiken mit Auswirkung auf Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage (mit 24 Monatsvorausschau) unterschieden.[2] Zweifelsohne dürfte eine potenzielle Insolvenz von Kunden Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Lieferanten/ Dienstleisters besitzen. Je besser Ihre Kunden das eigene System zur Früherkennung von Ausfallrisiken ausgestaltet haben, umso sicherer sind Ihre Forderungen bei diesen Kunden. Letztlich ist die Frage der Früherkennung von Ausfallrisiken eine Frage der Bonität Ihres Kunden. Je größer und bedeutender ein Kunde für Ihr Unternehmen ist, umso wichtiger ist es für Sie, sich mit der Frage, ob Ihr Kunde ein gutes System zur Früherkennung von Forderungsausfällen besitzt, zu befassen.

Nicht nur Kundeninsolvenzen, auch Lieferanteninsolvenzen können zur Zahlungsunfähigkeit Ihrer Kunden und damit zu eigenen Zahlungsausfällen führen

Im Credit- und Forderungsmanagement konzentrieren wir uns in der Regel auf die Debitoren. Für Ihre Kunden können natürlich auch deren Kreditoren zu einem Risiko erwachsen. Wenn bei Ihren Kunden wichtige Lieferanten ausfallen (z.B. durch Insolvenz, Störungen der Lieferkette, Sanktionen) kann dies dazu führen, dass Ihre Kunden nicht mehr produzieren und dadurch keine Umsätze mehr tätigen können. Für Sie stellt sich daher auch für die Bonitätsbeurteilung Ihrer Kunden die Frage, wie abhängig Ihre Kunden von einzelnen Lieferanten sind und wie gut und wie frühzeitig Ihr Kunde auch auf seiner Kreditorenseite Ausfallrisken überwacht und bewertet.

Früherkennung, aber maßvoll!

Selbstverständlich können Sie nicht bei jedem Ihrer Kunden eine umfassende Bewertung durchführen, wie gut und leistungsfähig dessen Früherkennungssystem zur Identifikation und Bewertung von Ausfallrisiken ist. Für Sie sollte der Schwerpunkt auf die Kunden gelegt werden, deren Ausfall für Sie existenzbedrohend werden kann.

Besser Sie erkennen Ihre existenzgefährdenden Risiken frühzeitig, als dass Sie in einer Vielzahl von Kleinstrisiken den Wald vor lauter Bäumen nicht erkennen. Und außerdem: Auch Früherkennung muss nicht nur effektiv, sondern auch effizient sein.

[1] Siehe: https://crebita.de/web/ueber-uns/

[2] Vgl.: https://www.quality.at/risikomanagement-2/

Cash is King – Resilienz durch Liquidität

Die schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen halten an. Die Krise ist scheinbar gekommen, um zu bleiben. Das tägliche Auf und Ab in den verschiedenen Krisenregionen, die volatilen und kaum vorhersehbaren Verhaltensweisen der politischen Entscheidungsträger schafft für die Unternehmen täglich neue, komplexe und mehrdeutige Entscheidungssituationen. Die eine oder die andere Entscheidung, die sich im Nachhinein als „Fehlentscheidung“ herausstellt, ist da für nahezu jedes Unternehmen fast zwingend. Schwierige Marktbedingungen und potenzielle zu spät getroffene oder nicht ganz zielsichere Entscheidungen erfordern daher ein hohes bzw. erhöhtes Maß an Widerstandsfähigkeit der Unternehmen. Um diese Resilienz zu erreichen, genügt es im Credit Management in der Regel nicht mehr, die DSO (Days Sales Outstanding, Außenstandsdauer) zu verkürzen und die Forderungsausfälle zu reduzieren. Das Management des Forderungsbestands und der Forderungslaufzeiten stellt nur einen Ansatzpunkt zur Beeinflussung (Verbesserung) der Liquiditätsausstattung Ihres Unternehmens dar. Um die Liquidität Ihres Unternehmens zu optimieren, ist es erforderlich, das Working Capital im Blick zu haben und zu steuern.

Betriebskapital (Working Capital), Umlaufvermögen und kurzfristiges Fremdkapital

Die finanzielle Stabilität des Unternehmens ist umso höher (sicherer), je höher das Betriebskapital ist. Die absolute Höhe Ihres Betriebskapitals sollten Sie gut kennen. Die Höhe Ihres Working Capital ist bei potenziellen Fremdkapitalgebern stets von hohem Interesse, weil damit die Liquiditätssituation Ihres Unternehmens bestimmt wird.

Sie können das Working Capital (Betriebskapital) als absoluten oder als relativen Wert berechnen. Wenn Sie den absoluten Wert betrachten möchten, dann ermitteln Sie den Überschuss des Umlaufvermögens über das kurzfristige Fremdkapital:

Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital

Es versteht sich von selbst, dass dieser absolute Wert stets positiv für Ihr Unternehmen sein sollte.

Wenn Sie das Betriebskapital als relativen Wert berechnen und darstellen möchten (z.B. um aussagefähige Vergleiche im Zeitablauf, mit Branchenwerten oder zwischen mehreren Unternehmen vorzunehmen), dann rechnen Sie folgendermaßen:

Working Capital = (Umlaufvermögen : kurzfristiges Fremdkapital) * 100

Dieser Wert gibt an, zu wieviel Prozent (also zu welchem Anteil) das kurzfristige Fremdkapital durch das Umlaufvermögen gedeckt ist. Optimal wäre es, wenn dieser Wert über 100 Prozent liegt. Je deutlicher er aber unterhalb von 100 Prozent liegt, umso kritischer ist die Liquiditätslage Ihres Unternehmens.

Aus Sicht des Credit Managements ist es wichtig, das Augenmerk auch auf die Rechengröße „Umlaufvermögen“ zu legen. Das Umlaufvermögen ist nicht nur durch den Bestand der Forderungen definiert (obwohl die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stets einen hohen Anteil ausmachen). Das Umlaufvermögen setzt sich zusammen aus „flüssigen Mitteln“ wie Bankkonten und Bargeld zuzüglich Forderungen, Wertpapieren und Vorräten abzüglich kurzfristige Verbindlichkeiten. Bereits dadurch wird deutlich, dass auch Ansätze wie Reverse Factoring oder Fine Trading erheblich zur Verbesserung des Betriebskapitals beitragen können.

Reichweite der liquiden Mittel (Defensive Interval Ratio [DIR])

Diese Liquiditätskennzahl gibt an, wie lange (wie viele Tage) Ihr Unternehmen seine laufenden Ausgaben ausschließlich mit seinen flüssigsten Mitteln (Bankguthaben, Kassenbestände, Wertpapiere und Forderungen) decken kann, ohne auf das Anlagevermögen zurückgreifen oder Fremdmittel aufnehmen zu müssen. Sie misst die finanzielle Widerstandsfähigkeit und den Handlungsspielraum Ihres Unternehmens in Krisenzeiten. Je höher der Wert ist, desto länger kann Ihr Unternehmen ohne neue Einnahmen agieren (z.B. relevant, wenn die Geschäftstätigkeit untersagt wird [siehe Gastronomie während Corona] oder die Lieferketten unterbrochen bzw. blockiert sind).

Reichweite der liquiden Mittel (DIR) =  (Barmittel + marktgängige Wertpapiere + Forderungen) : durchschnittl. tägliche Ausgaben

Die täglichen, durchschnittlichen Ausgaben können Sie ermitteln, indem Sie von den jährlichen betrieblichen Aufwendungen, nicht-zahlungswirksame Aufwendungen wie Abschreibungen subtrahieren und diesen Wert dann durch 365 dividieren.

Einerseits weist diese Kennzahl den Vorteil auf, dass sie auf tatsächliche Ausgaben abstellt. Allerdings muss beachtet werden, dass die verfügbaren liquiden Mittel durch einen täglichen Ausgabendurchschnittswert dividiert werden. In der Praxis schwanken die Tagesausgaben jedoch erheblich. Sollten Zahltermine mit sehr hohen Mittelabflüssen (z.B. Gehalts-, Miet-, Stromzahlungen) in die errechnete Reichweite fallen, wird sich die tatsächliche Reichweite unter dem Rechenwert befinden.

Ausblick

Neben den hier behandelten Kennzahlen zur Darstellung und Interpretation der Liquiditätssituation Ihres Unternehmens, werden in der betrieblichen Praxis einige weitere genutzt. Mit diesen Kennzahlen wollen wir uns in einer der kommenden Veröffentlichungen befassen.